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Stage-Gate: Uma ferramenta flexível para a otimização do portfólio de projetos

• 23 de novembro de 2015

 

A ideia por trás da solução:

É através da execução de projetos de desenvolvimento que uma organização desenvolve novos negócios e se torna mais competitiva nos mercados onde atua. Infelizmente, a quantidade de recursos disponíveis para a execução desses projetos é limitada. A capacidade de decidir em quais projetos alocar ou não os seus recursos é, por tanto, uma competência essencial para a manutenção da vantagem competitiva.

A Solução na Prática:

O Stage-Gate é uma prática de gestão que cria a disciplina necessária para impedir o desperdício de recursos em projetos de menor potencial. Os projetos são separados em diversos estágios (Stages) seguidos por pontos de decisão (Gates) onde se reavalia se ele deve ou não continuar em frente. Trata-se de uma ferramenta desenvolvida ao longo de anos de estudos de boas práticas de empresas líderes em desenvolvimento de novos produtos.

Principais desafios:

Implantar um processo de decisão sem burocratizar excessivamente os projetos de desenvolvimento não é fácil. Para tanto, é necessário escolher bem os decisores, assegurar a transparência na aplicação dos critérios de avaliação e utilizar regras que dêm flexibilidade ao processo.

Resultados esperados:

Por meio do Stage-Gate, a organização conseguirá focar os seus recursos escassos na execução dos projetos de maior potencial. Por um lado, isso significa evitar desperdícios em projetos incapazes de gerar valor. Por outro, obtêm-se maiores ganhos assegurando o sucesso dos projetos que realmente são importantes.

 

Problema: Quando um projeto não deve ser executado

A execução de projetos de desenvolvimento é essencial para que uma organização possa manter a sua vantagem competitiva. É através deles que ela melhora continuamente os seus produtos, serviços e processos, cria e aproveita novas oportunidades de novos negócios. Quanto a isso não há o que ser discutido. No entanto, isso não significa que uma organização deve simplesmente maximizar a quantidade de projetos em seu portfólio. Um tópico extremamente importante – mas muitas vezes negligenciado – se refere à identificação dos projetos que não devem ser executados.

Projetos consomem recursos, não só dinheiro, como também tempo e esforço. Tais recursos são finitos e precisam ser aproveitados da melhor forma possível. Tente realizar um número de projetos maior do que a sua disponibilidade de recursos e a consequência serão projetos sendo executados sem a devida atenção e dedicação. O resultado mais provável: um grande número de insucessos. Isso não é segredo para qualquer gestor.

No entanto, mesmo sabendo disso, são raras as organizações que podem dizer que executam uma quantidade de projetos adequada à sua capacidade. Em outras palavras, o desperdício de recursos preciosos em projetos que simplesmente não deveriam ser executados parece ser a regra e não a exceção.

Mas porque isso acontece com tamanha frequência? Dois motivos nos ajudam a entender:

É difícil dizer não a uma nova ideia: Demandas de novos projetos podem vir de diversas fontes como: funcionários motivados que trazem ideias inovadoras e que estão ávidos por executar, clientes que apresentam novas necessidades de produtos e serviços, altos gerentes que impõem suas intuições na forma de projetos que foquem desde melhorias “pequenas mais de grande impacto” até “novos produtos revolucionários”.

Infelizmente, ideias muitas vezes não são tão brilhantes quanto parecem para aqueles que as conceberam. Ou, se são boas ideias, simplesmente não é esse o momento de colocá-las em prática. Como consequência, muitos gestores se vêm, recorrentemente, frente a dilemas entre deixar que mais um projeto concorra por recursos escassos e vitais para iniciativas de grande importância para o futuro da organização, desapontar um colaborador exemplar, deixar passar uma oportunidade de negócio, ou até mesmo, dizer não ao seu próprio chefe.

Particularmente, quando não se tem uma boa visibilidade sobre quanto tempo cada colaborador está gastando em cada iniciativa da qual participa, dar início a só mais um projeto, pode parecer mais fácil do que realmente é: apenas mais um pequeno esforço com potencial para trazer importantes resultados.

É ainda mais difícil dizer não a um projeto em andamento: Uma vez que um projeto é iniciado, coloca-se imediatamente em jogo tanto a imagem daqueles que autorizaram a sua execução, quanto dos que ficaram responsáveis por executá-lo.

Entretanto, ninguém quer estar associado a uma iniciativa fracassada, seja porque superestimou o seu potencial – no caso do gestor que autoriza a sua execução – seja porque não foi capaz de tornar esse potencial realidade – no caso da equipe do projeto.

Além disso, as pessoas tendem a se apegar emocionalmente aos projetos dos quais participam. Tal apego acaba se refletindo em atitudes defensivas, buscando proteger projetos, mesmo quando eles se mostram pouco promissores.

Assim, muitas vezes, frente a um projeto que não está trazendo os resultados esperados, para fugir da admissão de uma derrota, a alternativa mais cômoda parece ser simplesmente postergar o encerramento de um projeto. A consequência: o desperdício de recursos que poderiam ser muito melhor aproveitados em outras iniciativas.

 

Base conceitual: Processo estruturado de alocação de recursos

Reconhecendo a dificuldade enfrentada pela maioria das organizações em discernir e priorizar os projetos que efetivamente devem ser executados, a literatura de gestão da inovação, recorrentemente, trata da importância de se desenvolver um processo estruturado, através do qual os recursos são alocados a cada projeto. As principais características de um processo de alocação de recursos efetivo são as seguintes:

Disciplina: O processo de alocação de recursos nada mais é do que um processo para tomada de decisões que, como vimos, costumam ser bastante desagradáveis. Para assegurar que os gestores irão revisar todos os projetos e eliminar aqueles que não possuem um potencial adequado, é necessário que haja uma substancial dose de disciplina.

Reuniões de avaliação precisam ser feitas periodicamente, incluindo todos os gestores que precisarão disponibilizar recursos necessários à conclusão do projeto. Cada reunião deve ter um roteiro bem definido com critérios objetivos a serem discutidos para se chegar ao resultado final. Nenhuma reunião de avaliação deve terminar sem que se conclua se o projeto deve ou não seguir.

Transparência: Se dizer não é ruim, escutar pode ser ainda pior. Qualquer pessoa que já se esforçou para promover uma ideia e não obteve sucesso em angariar o apoio de seus pares ou superiores sabe quão desmotivadora pode ser a experiência. Para impedir que os inevitáveis “nãos” interrompam o fluxo de novas ideias, é essencial que eles sejam bem justificados com base em critérios objetivos.

Além disso, uma avaliação transparente, com base em critérios bem conhecidos, funciona como um guia para os executores do projeto. Uma vez que as regras do jogo são claras, a equipe responsável pelo projeto pode agir com autonomia para empregar toda a sua energia e criatividade para alcançar ou mesmo superar os resultados esperados pelos avaliadores.

Incremental: Projetos de desenvolvimento, tipicamente envolvem incerteza. Para projetos com alta complexidade técnica, é comum que, mesmo após a definição do seu escopo inicial, ainda não se tenha visibilidade, por exemplo, de todas as tecnologias a serem aplicadas no seu desenvolvimento. Ao longo do tempo, contudo, surgirão novas informações, decisões serão tomadas e soluções desenvolvidas. Com isso a incerteza é paulatinamente reduzida

Por outro lado, o comprometimento da organização para com o projeto vai aumentando junto com os gastos realizados para a sua execução. A Figura 1 apresenta o risco incorrido por uma organização como um produto da incerteza com relação à execução do projeto vezes quantidade de recursos alocados. Para controlar os riscos, é necessário que o comprometimento de recursos se dê de forma mais lenta do que a redução da incerteza.

 

figura 1

Figura 1 – Controlando os riscos em projetos de desenvolvimento

 

Assim, para que a organização não corra riscos desnecessários, a alocação de recursos deve se dar de forma gradual e não como uma decisão pontual do tipo “tudo ou nada”. Diversas avaliações devem ser realizadas ao longo do andamento do projeto. Com isso, em cada uma delas, pode-se reavaliar, com base nas últimas informações, se o projeto deve ou não prosseguir.

Flexibilidade: Sim, criar um processo disciplinado é, de certa forma, aumentar a burocracia existente em uma organização. Afinal, estamos falando de estabelecer novas tarefas a serem realizadas e promover reuniões de controle para a execução do projeto.

Para os gestores, isso significa ter de encaixar mais algumas reuniões em uma agenda possivelmente lotada. Para a equipe de projeto, isso se traduz no esforço de se preparar para a avaliação, ou seja, criar mais uma atividade dentro de um cronograma que, via de regra já é apertado.

Por esses motivos, apenas reuniões de avaliação realmente essenciais devem ser realizadas. Para projetos estratégicos, como o desenvolvimento de uma importante linha de produtos, isso pode significar um bom número de reuniões, algumas das quais envolvendo toda a alta gestão da organização. Já para iniciativas menores, como pequenos ajustes em um processo de fabricação, uma simples autorização de um gestor pode ser suficiente.

Outro ponto importante com relação à flexibilidade está relacionado aos critérios segundo os quais os projetos são avaliados. Projetos de melhoria incremental, quando comparados a projetos de produtos significativamente inovadores, provavelmente apresentarão menor risco, menor necessidade de investimento e um retorno financeiro em menor prazo. No entanto, projetos inovadores são essenciais para o aprendizado de uma organização, sem eles o processo de inovação tende a se tornar rapidamente estéril– apenas se produzindo “mais do mesmo”. Por tanto, enquanto alguns projetos podem ser avaliados apenas com critérios financeiros quantitativos como o Valor Presente Líquido (VPL), outros precisarão de análises qualitativas capazes de reconhecer o seu alinhamento à estratégia e o valor do aprendizado que trará à empresa.

 

A ferramenta: Stage-Gate

Uma ferramenta amplamente usada para a tomada de decisão com relação à alocação de recursos é o método Stage-Gate. Proposto pela primeira vez pelo pesquisador Robert G. Cooper, o Stage-Gate foi criado com base em uma ampla revisão das boas práticas de desenvolvimento de produtos. Para tanto, foram estudadas empresas inovadoras líderes em seus respectivos mercados.

O Stage-Gate nada mais é do que um processo estruturado por meio do qual o projeto é desenvolvido. Esse processo é composto por Estágios (Stages) separados por pontos de avaliação e decisão (Gates). Cada Stage é um conjunto de atividades de desenvolvimento com entregáveis bem definidos. Um modelo de Stage-Gate tipicamente se inicia com Stages mais simples e com um forte caráter de planejamento para, então, evoluir para Stages de maior comprometimento e de caráter executivo.

Os Gates, por sua vez, são reuniões onde a equipe de projeto apresenta os entregáveis, desenvolvidos ao longo do último Stage, para uma comissão avaliadora. Essa comissão deve discutir, com base em um conjunto de critérios previamente definidos, se o projeto deve ou não seguir para o próximo Stage. Entre os membros da comissão avaliadora, devem estar pessoas com diferentes backgrounds, permitindo que o projeto seja avaliado sob múltiplos pontos de vista. Além disso, é extremamente importante que todos os gestores com quantidade significativa de recursos a ser comprometida caso o projeto seja aprovado também participem da comissão avaliadora. Os possíveis resultados de um Gate são apresentados na Figura 2:

 

Figura 2

Figura 2: Possíveis resultados para um Gate.

 

Embora diversos autores tenham proposto diferentes modelos de Stage-Gate, um modelo muito comumente usado, composto por 6 Stages e 5 Gates é representado apresentado na Figura 3 e detalhado a seguir:

Estágio 0 – Geração de ideias: Não se trata de um Estágio de desenvolvimento propriamente dito, mas de coleta de ideias de múltiplas fontes para alimentar o processo de inovação.

Estágio 1 – Escopo: Nesse Estágio, as ideias consideradas promissoras são trabalhadas minimamente para que se possa decidir por realizar ou não um estudo mais aprofundado. Normalmente esse Estágio não envolve mais do que uma pessoa trabalhando por até três semanas. Aqui são consultadas apenas fontes de informação facilmente acessíveis. Já o resultado costuma ser não mais do que uma página descrevendo, sucintamente, a oportunidade estudada.

 

Figura 3

Figura 3: Modelo usual de Stage Gate

 

Estágio 2 – Plano de negócio: Trata-se de um estudo mais robusto do projeto a ser desenvolvido. Esse Estágio já deve envolver diversas funções organizacionais com o objetivo de criar um plano que descreva como o projeto será desenvolvido e implantado. Já é esperada uma estimativa inicial dos custos e receitas associados a todo o ciclo de vida do projeto (do início do projeto até a retirada de operação do produto, processo ou serviço desenvolvido). Embora os resultados obtidos aqui ainda tenham um significativo grau de incerteza, eles devem ser suficientes para avaliar a realização de investimentos mais expressivos para a execução do projeto. Este é o último Estágio de planejamento e a qualidade da sua execução é crucial para o sucesso do projeto – muito embora, não raramente, seja negligenciada.

Estágio 3 – Desenvolvimento: Esse Estágio é o primeiro onde se observa uma maior quantidade de investimentos no projeto. Nele o projeto é desenvolvido até que se obtenha um primeiro protótipo do produto, processo ou serviço a ser lançado.

Estágio 4 – Teste e validação: O protótipo desenvolvido no Estágio anterior é então alvo de uma bateria de testes. Testes técnicos irão aperfeiçoar o projeto e eliminar as suas inadequações, enquanto testes de mercado irão verificar a aceitabilidade e a disposição a pagar dos consumidores alvo pelo novo produto ou serviço. Os resultados deste Stage devem ser um projeto técnico aperfeiçoado e um plano de lançamento.

Estágio 5 – Lançamento: O projeto está pronto para ser lançado. Se os Estágios anteriores foram realizados de forma adequada, muito provavelmente, o resultado desse estágio será o sucesso do novo processo, produto ou serviço.

Antes de encerrar a apresentação dessa ferramenta, deve-se chamar a atenção para algumas armadilhas em sua aplicação. Muitas organizações entenderam mal o conceito do Stage-Gate e o implantaram sem qualquer flexibilidade, como uma ferramenta para controlar os projetos de desenvolvimento. Quando isso acontece, a organização experimenta sintomas significativamente danosos. Tais experiências negativas deram origem a diversas críticas à prática do Stage-Gate na literatura de gestão. Entre essas críticas, podemos apontar:

  • Desperdício do tempo precioso dos gestores em Gates que não precisavam ser realizados.
  • Atrasos na execução dos projetos para a realização de atividades desnecessárias ou à espera de Gates postergados devido à falta de agenda dos membros da comissão avaliadora.
  • Projetos sendo realizados por fora do sistema de Stage-Gate.
  • Eliminação dos projetos de caráter inovador do portfólio da empresa.
  • Resistências à implantação de novas práticas de desenvolvimento.

Para contornar essas armadilhas, o Stage-Gate deve ser implantado de forma flexível. Isso pode ser feito de duas formas:

Criando-se mais de um modelo de Stage-Gate: projetos mais complexos precisarão passar por uma quantidade de avaliações maior do que projetos mais simples que, por sua vez, deverão ser desenvolvidos de maneira mais ágil e menos burocrática. Além disso, projetos de natureza diferente irão envolver diferentes atividades em seus estágios, além de critérios diferenciados. Todos esses elementos podem ser combinados em um pequeno número de modelos de Stage-Gate.

Negociação dos próximos passos a cada Gate: Ao final de cada Gate, uma discussão dos próximos passos permite que a equipe de projeto e a comissão avaliadora decidam se as atividades e entregáveis previstas para o próximo Stage, assim como os critérios de avaliação, são ou não apropriados, podendo-se alterá-los, eliminá-lo ou mesmo adicionar novos elementos.

Dessa forma, contornam-se as críticas apresentadas anteriormente. Pode-se, portanto, aproveitar os ganhos de eficiência provenientes da padronização de qualquer processo, ao mesmo tempo em que evita-se os danos da perda de flexibilidade.

 

Abordagem ELO para a implantação do Stage-Gate

Em nossas atividades de consultoria, a ELO já trabalhou com práticas de Stage-Gate em organizações de diversos setores industriais, indo desde energia e mineração até meios de pagamento.

A abordagem da ELO para a implantação de modelos de Stage-Gate se dá a partir das etapas vistas na Figura 4 e descritas a seguir:

 

Figura 4

Figura 4: Abordagem da EloGroup para a implantação do Stage-Gate

 

1- Entendimento do processo de desenvolvimento atual: Nessa etapa tem-se como objetivo compreender como se dá o processo de desenvolvimento atual, identificando-se as práticas e atividades normalmente executadas, a forma como as decisões de alocação de recurso são tomadas e os atores envolvidos. Aqui o processo de desenvolvimento é analisado criticamente, e são identificadas as principais ansiedades dos atores envolvidos e traduzidas em inadequações no processo e oportunidades de melhoria.

2- Definição da tipologia de projeto: Com base em um conjunto de possíveis critérios de classificação, como complexidade técnica, natureza da tecnologia, custos envolvidos, necessidade de envolvimento de diversas áreas, etc. são definidos tipos de projetos a serem tratados em Stage-Gates diferenciados.

3- Construção dos modelos de Stage-Gate: O processo de desenvolvimento atual é comparado com um extenso benchmarking já realizado pela ELO group para dar origem a um conjunto de modelos de Stage-Gate. Os modelos gerados desta forma irão combinar tanto os requisitos da realidade da organização quanto às melhores práticas comprovadas pela experiência em diversas outras companhias.

4- Implantação assistida: Embora nem sempre seja necessário, damos preferência a só encerrar a nossa atuação no momento em que o novo processo de desenvolvimento estiver funcionando adequadamente. Para tanto, nossos consultores podem se envolver tanto na difusão das novas práticas por meio de treinamentos rápidos, na execução dos primeiros Gates, quanto no desenvolvimento de ferramentas de software que apoiam essa execução.

 

Resultados esperados

Uma vez implantadas as práticas de Stage-Gate podem-se esperar os seguintes benefícios para a organização:

Menos projetos, mais resultados: A organização se tornará capaz priorizar os seus esforços sobre os projetos que efetivamente irão contribuir para a manutenção da sua competitividade tanto no curto e como no longo prazo. Isto significa um portfólio com menor número total de projetos, porém com mais projetos bem sucedidos. Em outras palavras: redução de custos e aumento dos ganhos.

Projetos de desenvolvimento mais previsíveis: Após um primeiro momento de implantação, a padronização das atividades de desenvolvimento tenderá a tornar a execução dos projetos mais estáveis. Com isso, se tornarão mais exatas as previsões relacionadas às necessidades de recursos humanos e financeiros, bem como do tempo de realização de cada projeto. Isso permite um melhor planejamento da alocação de recursos e, consequentemente, a obtenção de melhores resultados.

Processo de desenvolvimento mais eficiente: O desenvolvimento dos modelos de Stage-Gate irá incorporar não só melhores práticas de referência, como também permitirá a correção dos problemas apontados e o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas. Os resultados são projetos desenvolvidos em menos tempo, com menores custos e melhor alinhados às reais necessidades do mercado.