Batalhas da Transformação: como projetar o futuro

Por EloInsights, com colaboração de Marcos Navarini

  • A transformação de uma organização com a adoção de uma cultura que seja guiada pela mudança inclui processos, pessoas e tecnologias.  
  • Há grandes batalhas que precisam ser travadas, desde projetar o futuro até construir fundações sólidas para sustentar os novos modelos. 
  • Nesta série, vamos começar falando sobre a primeira dessas batalhas, indicando abordagens e ferramentas para facilitar a projeção de futuro. 

Este é o primeiro de uma série de quatro artigos sobre as Grandes Batalhas da Transformação que serão publicados em EloInsights. 

 

Em 10 passos para uma transformação de sucesso, abordamos como a criação de propósito e de fundações firmes são chave para tornar a mudança um ciclo contínuo dentro das organizações. Transformar um negócio constantemente envolve um conjunto de fatores atrelados a processos, pessoas e tecnologias. Nesta série de artigos, aprofundamos a discussão sobre a adoção de uma cultura orientada pela mudança – “driven by change” –, dividindo a jornada transformadora em quatro grandes “batalhas”: projetar o futuro, conduzir a transformação, entregar impacto e construir as fundações. Neste texto, trataremos da primeira.  

O framework a seguir foi construído sob múltiplos pontos de vista e a partir da experiência de consultores da EloGroup. Mostra as conexões e interações entre as etapas da transformação, destaca as capabilities e os elementos mais importantes em cada uma delas. O propósito é o elemento central, que orienta o planejamento e a execução de todos os processos. Para explicá-lo, descreveremos cada uma das batalhas, incluindo erros que podem ser cometidos ao longo da jornada. Indicamos ainda abordagens, metodologias e ferramentas para contorná-los. 

Frame transformação

1ª Batalha: Projetar o futuro

Qualquer mudança impacta as organizações positiva ou negativamente e, ainda que seja em menor escala, precisa se alinhar a uma projeção de futuro e a um propósito que inclua ainda uma estratégia macro, seus principais objetivos e alavancas prioritárias. Todos esses aspectos compõem a visão transformadora.  

O primeiro desafio é realizar um diagnóstico das necessidades atuais, de olho nas oportunidades de melhorias e em manter a competitividade no mercado. Somente uma análise profunda de contexto organizacional, das dores e dos obstáculos trará um entendimento sobre os problemas que precisam ser resolvidos e dos resultados que devem ser almejados para cumprir os objetivos estratégicos. O propósito guia e influencia todo o processo, que ganha corpo ao levar em conta diversas perspectivas e um amplo estudo de mercado e do contexto externo.  

Um caminho simples de conectar o propósito da transformação ao contexto estratégico da organização pode ser o contato próximo com executivos-chave, a escuta em relação a anseios e demandas, permitindo a definição de prioridades e de quais Imperativos da Transformação são mais relevantes: extrair valor fazendo mais sem desperdiçar recursos; expandir valor pela aquisição de novos clientes, ou pela exploração de outros canais ou alavancas operacionais; a criação de novos valores pelo desenvolvimento de produtos e serviços inovadores; ou a redefinição de valor ao almejar novos mercados e modelos de negócio. 

Nessa primeira etapa, alguns erros podem turvar a visão transformadora comprometendo a fluidez da jornada pela falta de entendimento dos problemas a serem solucionados e das principais alavancas a serem acionadas. Listamos a seguir alguns deles: 

Erro 1: Não pensar grande o suficiente

Idealmente, toda investigação deve chegar à raiz dos problemas. E, apesar de não ser um processo fácil, é crucial para que haja um profundo entendimento e a construção de uma visão transformadora. Não basta um diagnóstico baseado em dores já conhecidas, ou em interesses de uma parcela dos stakeholders. É necessário realizar um assessment combinando percepções internas a inspirações externas, como práticas adotadas por empresas concorrentes ou setores correlatos. Em outras palavras, é preciso implementar mecanismos para fugir de um diagnóstico raso: 

Aplicar técnicas de resolução de problemas, como árvores de causas raízes ou a técnica de perguntas HMW (How Might We), e uma imersão no contexto são a base de uma investigação do problema. É essencial entender quem são os atores, quais são as etapas desse processo, quais dores existem, quão frequentemente elas aparecem, qual é o grau de criticidade, entre diversos outros pontos. A grande questão aqui: é mais importante focar no problema do que na solução.

Estruturas formais de governança com coordenação transversal – como o Transformation Office (TO), por exemplo – permitem pensar grande. Reforçar ou criar ritos e esteiras de execução com a utilização de ferramentas para controle e acompanhamento da execução das iniciativas e da alocação de recursos são elementos que ajudam a manter a coesão com a estratégia macro da transformação. 

É preciso aplicar várias lentes aos problemas para encarar a projeção de futuro sob diferentes perspectivas, sempre a partir de um olhar que integre Technology, Analytics e Management (TAM). Podemos pensar em uma equação em que haja a multiplicação T*A*M. Por essa conta, caso falte algum dos fatores, o resultado será zero. É com a integração dos três pilares simultaneamente que a organização será capaz de aproveitar todo seu potencial. Nessa construção podemos enquadrar questionamentos nas seguintes dimensões: 

  • Clientes: o que gera valor; como é a experiência; quais são as necessidades e desejos; quais processos afetam ou são afetados pelos clientes?  
  • Negócio: como o valor é gerado; quais são os objetivos táticos e estratégicos da empresa a partir do contexto geral do setor; como a concorrência trabalha?  
  • Tecnologia e dados: quais tecnologias habilitam a mudança, ou seja, quais delas funcionam como lentes ampliadoras de melhorias e oportunidades – considerando a arquitetura e a infraestrutura atuais e as que devem ser construídas? 
  • Cultura: qual o perfil das pessoas; de que forma trabalham e como a gestão é feita; existe prontidão e motivação para a transformação?  
  • Financeiro: com quais resultados e objetivos financeiros essa transformação se conecta; quais alavancas potencializam o valor; como será viabilizado o funding (alocação de recursos) da transformação? 

Erro 2: Ser excessivamente ambicioso

Errar na avaliação da capacidade de entrega da companhia frustra expectativas, desperdiça recursos e causa desalinhamento. De início, é essencial examinar as restrições e as barreiras – inclusive comportamentais e políticas – além de definir os objetivos individuais e coletivos. O checklist a seguir é um bom guia: 

  • Identificar o nível de buy-in dos stakeholders tanto entre os executivos quanto em cargos gerenciais e de operação; quem vai apoiar e incentivar o processo? 
  • Levar em conta o mindset e a cultura organizacional atual: será uma ruptura total de paradigmas, ou a incrementação de práticas e de estrutura que já estão sendo utilizadas ou implementadas? 
  • Ao olhar o passado, como a empresa lidou com situações similares? 
  • Quais são os recursos disponíveis, do ponto de vista humano e financeiro? 
  • Qual é o foco e o objetivo dos stakeholders, além do contexto do setor ou do mercado em geral? 
  • Quais são as entregas e os resultados esperados a curto, médio e longo prazo?

Erro 3: Ignorar as melhores práticas

A maioria dos problemas de uma empresa já foi resolvida em outro lugar. Para não reinventar a roda e gastar tempo e energia com soluções já existentes, é fundamental olhar para dentro, para cenários semelhantes e até mesmo para setores inovadores: 

Explorar as boas práticas internas, aplicadas em outros setores da organização, pode ser uma fonte de inspiração relevante. Sobretudo em empresas de grande porte, é comum que não haja uma boa visibilidade de ações tomadas por outros times. O conhecimento de como os problemas estão sendo resolvidos, como o uso de tecnologias habilitadoras, por exemplo, permite identificar oportunidades anteriormente desconhecidas e inclusive utilizando capacidades já presentes na empresa.

Examinar o movimento de startups, de concorrentes e acompanhar inovações injetam criatividade à resolução de problemas, ainda que estejam distantes da realidade atual da empresa. É interessante consultar relatórios, tendências, pesquisas e rankings, como o 100 Startups to Watch. A concorrência pode inspirar insights e vale checar setores diferentes que possam enfrentar desafios parecidos, além de mirar no mercado internacional e na atuação de grandes corporações. 

Compreender as expectativas dos clientes, tanto externos quanto internos, pois é uma forma de ponderar de forma crítica como elevar a barra. Será que a adoção de uma nova tecnologia realmente será inovadora e levará a organização a outro patamar?  

Erro 4: Ficar preso ao presente e aos paradigmas estabelecidos

Muitas vezes o pensamento tradicional atravanca mudanças de processos, práticas e o emprego de novas tecnologias. Existe uma aversão ao risco e à complexidade que a adaptação a novos formatos exige. A transformação deve unir o pensamento analítico à abordagem criativa e inovadora do future-back:  

Começar pelo futuro, projetando no longo prazo o cenário do contexto sendo transformado, visualizando a melhor forma que esse processo poderia ser executado, e a partir daí desdobrar soluções para atingir esse patamar. Essa abordagem é profundamente diferente daquela que parte do estado atual para identificar problemas e resolvê-los; ela permite quebrar os paradigmas estabelecidos e compreender como as tendências vão mudar as regras do jogo.

Conectar-se ao ecossistema, avaliando como outras organizações podem se ligar de forma dinâmica à sua para resolver este problema. Parcerias são uma forma de expandir e complementar as capacidades das organizações, como, por exemplo, competências tecnológicas, acesso a mercados ou ofertas de serviços ou produtos. Naturalmente, estas decisões devem partir de uma estratégia mais ampla de posicionamento de ecossistema, mas esta lente deve ser aplicada sempre que possível.

Os princípios do Effectuation, uma lógica de pensamento estruturada a partir de estudos da cientista cognitiva Saras Sarasvathy com empreendedores, inspiram uma maneira de controlar um futuro inerentemente imprevisível. Especialistas em empreender usam um conjunto de técnicas como base para a tomada de decisões. Eles começam pelo que podem controlar: quem eu sou, o que eu sei, quem eu conheço. Um dos princípios consiste em não se prender aos piores cenários pensando no “e se”, mas utilizar imprevistos e surpresas da jornada como possíveis pistas para apostar em novos caminhos. 

 

No próximo artigo, abordaremos a segunda grande batalha da transformação: como governar a mudança.  

MARCOS NAVARINI é consultor sênior e líder do Digital Lab da EloGroup. 

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