Growth Marketing: um novo modelo em busca de resultados exponenciais

Por Bernardo Cunha e Pedro Gil 

  • Processos de Growth Marketing se apresentam como um modelo para ampliar engajamento e garantir frequência de uso de produtos e serviços. 
  • Conceito surgiu no Vale do Silício, Estados Unidos, como forma de alavancar produtos de startups de rápido crescimento.  
  • Facebook foi um dos pioneiros no uso de técnicas de Growth Marketing; saiba como essa disciplina pode ser aplicada em qualquer negócio.

Quando se fala no ciclo de vida de uma organização, existem etapas comuns à grande maioria dos negócios. Primeiro, é preciso construir uma proposta de valor forte, capaz de endereçar problemas de algum mercado ou segmento de clientes. Após o desenvolvimento de uma proposta de valor aderente, é preciso que o mercado conheça o produto. Em outras palavras, fazer com que o maior percentual de pessoas dentro de audiências-alvo experimente os produtos ou serviços desenvolvidos.  

Por fim, o desafio é garantir frequência, ou seja, fazer com que os clientes que já experimentaram o produto/serviço enxerguem cada vez mais valor e, consequentemente, desenvolvam relações de longo prazo e contínuas com a marca. Growth é, ao mesmo tempo, uma filosofia e um modelo de trabalho que se conecta nessas duas últimas etapas, buscando implementar cultura e processos de trabalho que permitam que as empresas evoluam de maneira muito mais significativa que o baseline de seus segmentos. 

Growth

O conceito surgiu no Vale do Silício, Estados Unidos, em algumas startups de tecnologia que começaram a desenvolver novas formas de alavancar seus produtos, combinando marketing e tecnologia. Um dos grandes expoentes dessa vanguarda é o Facebook, que conseguiu acelerar muito sua curva de crescimento quando implementou seu time de Growth e os processos envolvidos. 

A seguir, vamos descrever os principais desafios para implementar um processo de Growth de sucesso em basicamente qualquer tipo de organização, alavancando a curva de resultados. 

Growth

O que é necessário para implementar um processo de Growth de sucesso?

Antes de aprofundar em frentes importantes para resultados de sucesso na aceleração do crescimento, é importante contextualizar alguns avanços nas esferas de marketing, tecnologia e produto que contribuem para algumas mudanças nas organizações de maneira geral. 

O avanço dos meios de comunicação, principalmente após a internet, vem possibilitando cada vez mais a diversificação de canais para interação com clientes. A humanidade passou mais de 300 anos limitada a dois ou três veículos principais, enquanto nos últimos 40 anos surgiram mais de 100 opções derivadas dessa revolução digital protagonizada pela internet. Na esfera tecnológica, a disponibilidade cada vez maior de soluções para infraestrutura, arquitetura e interface permitem a construção ágil de produtos e serviços mais customizáveis, performáticos, atrativos e com alto potencial de escala. 

Mas como isso se conecta ao Growth? A diversificação de canais permite maior abrangência e versatilidade para conversar com leads e clientes em todos os momentos de sua jornada, em níveis de escala, formatos e investimentos distintos. Ou seja, otimizar esse portfolio passa a ser fundamental para qualquer organização. A evolução tecnológica viabiliza uma série de possibilidades para se extrair mais valor, entre elas a riqueza de dados gerados sobre os clientes e sobre o produto, o que acaba permitindo táticas cada vez mais personalizadas e interativas de aquisição e retenção. 

Growth surge como uma filosofia de trabalho para se fazer marketing e desenvolver produtos conectada com esse novo panorama em constante evolução, vivenciado pelo mercado de maneira geral. Nele, é preciso reagir de maneira ágil às tendências socioeconômicas e às demandas dos clientes, buscando sempre desenvolver o core e explorar as oportunidades adjacentes. Dessa forma, vamos falar de três pilares importantes para este processo: (1) formação de capabilities, (2) reestruturação do modelo de trabalho e (3) aculturamento. 

1 - Formação de capabilities:

A atuação em Growth está intimamente associada à utilização de canais combinados com a implementação de tecnologias para automatizar processos, gerar escala e insights sobre produto. De forma a promover as bases para a operação do modelo de Growth, existe um conjunto amplo de capabilities que precisam ser desenvolvidas visando uma organização robusta e viva. No mercado, é comum identificar esse conjunto de capabilities personificado na figura do T-Shape Marketer. O conceito, desenvolvido por uma das principais escolas de Growth Hacking, a Growth Tribe, é decomposto em 3 grandes camadas, conforme o esquema abaixo.    

Growth T Shape

A primeira camada é a base para a atuação em termos de Growth, conhecida também como o base knowledge. A segunda camada se refere a habilidades onde é necessário profundo conhecimento e experiência, complementando a base de conhecimento mais abrangente e adicionando mais o caráter técnico e de “mão na massa”. Por fim, a terceira camada, onde é necessário o maior nível possível de profundidade, é dividida em duas partes. A parte esquerda é focada em canais de aquisição de clientes. A parte direita é focada no ciclo de vida do usuário, abrangendo ponta a ponta após a aquisição e a máquina de Growth que deve ser criada. 

O grande desafio associado à construção e desenvolvimento dessas capabilities é o caráter amplo dos conhecimentos, que está muito vinculado ao modelo de trabalho que fundamenta a operação de equipes de Growth. Um fator-chave para o sucesso do modelo é a construção de times multidisciplinares, atuando de forma ágil e iterativa. Abaixo, detalhamos com mais clareza as principais componentes deste pilar. 

2 - Reestruturação do modelo de trabalho

A amplitude de competências de Growth e a velocidade com que o trabalho deve operar são fatores-chave e ditam o modelo. Dessa forma, se torna muito complexa a operação clássica das organizações em que existem silos de conhecimento espalhados e não conectados, que tornam a entrega de valor mais demorada e não centrada no cliente. Cria-se a necessidade de times mistos em termos de capabilities, com uma operação multifuncional e complementar. É importante ressaltar que para a construção de um time da forma mais adequada, é preciso que se tenha clareza dos desafios atacados. A estrutura refletirá, assim, os perfis necessários. 

Depurando a estrutura T-Shape de capabilities em perfis, é possível elencar seis principais: 

  • Growth lead: líder responsável pelo quadro geral. Coordena os outros membros da equipe e está ciente das tendências disruptivas. 
  • Gerente de produto: supervisiona como o produto e seus recursos são desenvolvidos. Garante relacionamentos e integração com outras disciplinas da organização, como vendas e operações. 
  • Desenvolvedor: domina as tecnologias existentes, mas também gosta de experimentar e inventar novas soluções. Responsável pelos códigos, desenvolvimento de produtos e construção e gestão de infraestruturas de dados. 
  • Especialista em marketing: sabe onde está situado o seu grupo-alvo, que dor você resolve e com que mensagem você pode fazer com que todas as pessoas fiquem cientes de que você está oferecendo a resposta. 
  • Designer do produto: Sua tarefa é projetar produtos que ofereçam uma excelente experiência ao usuário. 
  • Cientista de dados: Ao investigar os dados, oferece novas percepções e oportunidades, gerando insights sobre o produto e disseminando o conhecimento pela equipe. 

 

Considerando os principais perfis, um conceito determinante é o de multidisciplinaridade. Os times devem compartilhar as mesmas métricas de sucesso, rodar os mesmos processos e ser recompensados pelos mesmos parâmetros. Além disso, a lógica organizacional associada à topologia dos times é chave para a orientação e execução da estratégia. Cada contexto pede uma topologia distinta, mas o que habilita a geração de resultados exponenciais é a garantia de que os times sejam donos dos seus objetivos, que tenham autonomia de atuação e que haja alinhamento entre eles. Exemplos comuns observados em times de Growth e produto envolvem as etapas da jornada dos clientes, features e etapas do funil de marketing. Por fim, vale ressaltar que o conceito de topologia e organização também deve ser vivo, variando de acordo com a estratégia, objetivos de negócio, refatoramentos de arquitetura e possíveis expansões de mercado. 

3 - Aculturamento

Por fim, além de toda a mudança em termos de capabilities do time e seu modelo de trabalho, existe um fator cultural chave para o sucesso de um processo de Growth: a experimentação. Sua base se encontra no método científico, utilizado há séculos pela academia na construção de teorias e experimentos, composto por cinco principais pontos: 

Growth

O grande diferencial para que o processo flua da melhor forma possível se encontra em organizar e direcionar os inputs dos experimentos, ou seja, as perguntas a serem respondidas, as hipóteses e o design de experimentos para que sua validação traga resultados relevantes. Os métodos de observação e análise são amplamente difundidos e têm caráter quantitativo, exato, diferentemente da parte qualitativa de formulação do problema. 

Por fim, vale ressaltar que o método deve ser enxergado como um ciclo, e não de forma linear e estanque. 

Esse processo naturalmente vai gerar erros, o que é altamente positivo. O principal output gerado é a capacidade de errar rápido e conseguir consertar o curso da experimentação para as direções que gerem valor de fato, reduzindo o tempo do ciclo de desenvolvimento e acelerando a entrega de valor para os usuários. Essa é a grande “virada de chave” e desafio que as organizações vivem hoje para trazer mais agilidade às suas operações, tendo muito a aprender com as empresas de tecnologia. 

Bernardo Cunha é gerente de Growth, Customer Lifecycle e Product Management na EloGroup  

Pedro Gil é consultor de gestão na EloGroup 

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