Inovação: como construir capabilities para realizar a visão de futuro do negócio

Por Otávio Vianna e Matheus Oliveira

  • Com a importância vital da inovação no crescimento das empresas, aumenta a preocupação de executivos em realizá-la de forma sistemática. 

  • Pesquisa revela que 58% dos executivos acreditam que a pandemia da Covid-19 afetou negativamente sua capacidade de inovar.  

  • Nesse contexto, a EloGroup desenvolveu um framework com as 5 prioridades de uma organização que busca gerenciar de maneira sistemática a inovação e, assim, criar valor para o negócio. 

A inovação é o motor de crescimento das empresas mais valiosas e tem um papel vital nas principais mudanças que o mundo enfrenta atualmente. Porém, a maior parte dos executivos brasileiros ainda sente dificuldade em fazer a inovação acontecer em suas empresas, como mostram os dados da pesquisa GE Global Innovation Barometer, de 2020: 

  • 8 entre as 10 empresas mais valiosas do mundo devem o seu crescimento a modelos de negócio inovadores​; 
  • 94%​ dos executivos brasileiros acreditam que inovação nunca foi tão importante; 
  • 58%​ dos executivos acreditam que a pandemia da Covid-19 afetou negativamente a sua capacidade de inovar.
     

Dentro deste contexto, a EloGroup desenvolveu um framework que representa as cinco prioridades de uma organização que busca gerenciar de maneira sistemática a inovação e, assim, criar valor para o negócio. O objetivo é identificar oportunidades de crescimento de alto potencial e preparar as organizações para vencer nesses novos territórios.  

As 5 prioridades de uma organização para criar valor para o negócio através da inovação​

Framework de Inovação
1 - Entender o contexto

O primeiro passo é olhar para o que está acontecendo à nossa volta. Isso passa por entender o que os concorrentes estão fazendo, tanto dentro quanto fora do Brasil, no mesmo setor ou em outras indústrias, visto que essa dinâmica atualmente é muito mais fluida do que antigamente. É importante também conhecer os diferentes modelos de negócio e comportamentos emergentes no mundo das startups, para onde migram os investidores de capital de risco. Essa análise deve ser feita em relação a toda a cadeia: tanto para os clientes atuais da organização quanto para os clientes dos clientes, de forma a entender como essas mudanças de consumo podem afetar o negócio. Por fim, as empresas precisam acompanhar também o surgimento de novas tecnologias, em especial aquelas com o potencial de transformar a organização. 

2 - Construir a visão

A partir desse mapeamento do contexto e análise do mesmo, são levantadas tendências e implicações para o negócio. Essas tendências e implicações servirão de insumo para a construção de uma visão de futuro para a empresa – essencial para direcionar o foco e recursos da organização de acordo com sua ambição de futuro. Essa visão é, em geral, composta por três elementos-chave: 

O primeiro, a Transformação Dual, trabalha em duas frentes: define qual deve ser o tipo de transformação a ser perseguida no core business (transformação A) para garantir a resiliência e eficiência do negócio, além de criar novos negócios (transformação B) que vão garantir a perenidade da organização no longo prazo. Para isso, deverão ser exploradas as capabilites atuais que permitirão fazer a ponte entre o hoje o amanhã.  

O segundo elemento é a ambição de crescimento. Para explorar esse ponto é necessário olhar para as metas de negócio para daqui a três, cinco e dez anos, considerando pontos como receita e lucro. Esse crescimento deve ser vinculado ao que é esperado do core business e também às demais iniciativas de inovação que compõem o portfólio atual. É provável que esse exercício revele uma lacuna entre a ambição de crescimento da empresa no futuro e a estimativa de impacto que o portfólio existente pode gerar.   

E, por fim, o terceiro elemento a ser considerado é o portfólio de iniciativas. Esse portfólio deve ser o cruzamento dos três horizontes de inovação (H1, H2 e H3) com as ambições de crescimento e a lacuna (ou gap) levantada. As iniciativas que irão compor o portfólio e serão executadas devem contribuir para a geração de resultados que estão alinhados com a ambição de crescimento do negócio.  

3 - Habilitar a execução

Determinada a visão de qual direção seguir, é necessário habilitar a execução. Para isso deve-se definir o que é inovação para a empresa e qual o tipo a ser perseguido para buscar o impacto almejado. Cada organização define inovação de uma forma, e não existem respostas certas ou erradas. Essa definição está vinculada à visão de transformação do negócio e seu desdobramento para o dia a dia.  

Por exemplo, para algumas empresas isso pode significar digitalizar a operação, melhorar continuamente os produtos ou serviços, criar novos modelos de negócio ou até desenvolver tecnologias com potencial transformador. E cada um desses tipos de projeto deverá ter uma esteira de execução própria, considerando suas particularidades e grau de incerteza/risco de cada iniciativa. O importante é que todas tenham em comum o conceito de learn to burn – a busca por acelerar o aprendizado ao mesmo tempo em que se diminui o custo para aprender.  

Além de uma esteira específica para cada tipo de projeto, é importante se discutir também o modelo de operação ideal para essa execução. Em geral, projetos que envolvem competências muito próximas das existentes no core e com modelo de negócio similar podem ser tocados internamente como um projeto usual. Já quando falamos de projetos que exigem competências importantes que não existem na empresa, e que muitas vezes não têm tanto fit com o modelo de negócio atual, o investimento via Corporate Venture Capital pode ser uma melhor opção. Em projetos cujo fit com o negócio atual é mais alto, mas a sinergia com os ativos e competências da empresa são baixos, provavelmente o melhor caminho será a realização de parcerias estratégicas. Por fim, quando se trata de um contexto no qual o modelo de negócio tem alta sinergia com os ativos e competências da empresa, porém baixo fit com o modelo de negócio, ter um squad trabalhando separadamente pode funcionar bem. 

4 - Promover o engajamento

Para habilitar a execução e destravar os processos da companhia, é necessário o engajamento das pessoas. Sua empresa pode ter uma área que orquestra a inovação, mas na prática ela não deve ser a responsável por liderar a inovação na empresa. Essa responsabilidade deve ser de todas as áreas da empresa. Mas isso não é tarefa fácil, pelo contrário, pois é necessário engajar todos os colaboradores para construir esse ambiente. E o primeiro passo é estabelecer um alinhamento muito forte da alta liderança em relação à visão de transformação e fortalecimento da cultura de inovação, para que assim os processos na execução aconteçam.  

Além disso, também é necessário construir as competências para viabilizar a entrada em novos negócios e criar um modelo que permita que as pessoas se engajem em segmentos com alta incerteza e que se motivem com isso. Desta forma, será possível tornar a empresa uma plataforma de talentos para a transformação.  

A empresa deverá ainda preparar os colaboradores para ingressar em novos territórios, sabendo que nessa posição eles podem não ter, no curto prazo, o mesmo impacto que teriam se estivessem olhando para o core business. Isso exige um modelo que se adapte a essa realidade, ajustando reconhecimento e remuneração a partir de possíveis impactos futuros.

5 - Preparar a estrutura

Após a promoção do engajamento, é necessário preparar a estrutura para permitir que a empresa se conecte e colabore com o ecossistema. Essa colaboração pode ser feita por meio de uma lógica de inovação aberta, através da conexão com startups, universidades e centros de pesquisa, entre outros. Nessa etapa, é importante entender como a cadeia de valor do negócio está evoluindo em relação ao coletivo, pois essa leitura poderá dizer como a empresa deve ser inserida no mesmo, e qual tipo de valor ela poderá gerar para ele. 

Outro ponto importante é estabelecer uma plataforma digital (ou alguma outra estrutura tecnológica), além de um mindset orientado aos dados (data driven), que irão habilitar todo esse contexto, fortemente embasado na experimentação e geração de aprendizado.  

Por fim, é crucial que haja um modelo de gestão compatível. O modelo tradicional busca diminuir a variabilidade e o risco. Dessa forma, tende a tratar a inovação como um “corpo estranho”. Esse é o mecanismo de defesa natural das organizações, criado para garantir o foco na eficiência operacional. Porém, para que a inovação seja sistematizada, é essencial criar um novo modelo de gestão adaptado a essa nova realidade, que depende da alta variabilidade, ambiguidade e incerteza. Somente assim é possível evitar que esse novo “membro” do organismo seja atacado – e eventualmente destruído.  

OTÁVIO VIANNA é gerente de Inovação na EloGroup 

MATHEUS OLIVEIRA é analista de Inovação na EloGroup 

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