O que metodologia ágil tem a ver com transformação digital

Por Mariana Tasso, Arthur Mundim, João Varella e Fábio Serpa

  • Em um contexto de mundo pós-Covid-19, a Transformação Digital se faz um tema cada vez mais importante para as organizações.

  • Mas esse processo crucial requer ajustes para que as organizações consigam dar conta de todos os seus desafios.

  • Nesse contexto, modelos de operação ágil se mostram importantes potencializadores; entenda como.  

Muito se tem falado sobre Transformação Digital – especialmente em um contexto de mundo pós-Covid, em que empresas por todo o mundo se viram forçadas a migrar para o digital para se manterem em operação. A disponibilidade de novas tecnologias em ciclos cada vez mais curtos, em conjunto com a disponibilidade de dados para entender os clientes e a convergência de diversos canais para conversar e escutá-los de maneira mais próxima, gerou uma oportunidade gigante de mercado.  Ao mesmo tempo, atores de mercado extremamente estabelecidos demonstram fragilidade e são dominados em questão de meses por novos players nativos digitais e suportados por investidores externos.   

Impactos decorrentes de cada decisão tomada, que eram facilmente entendidos por meio de relações claras de causa e efeito, já não podem ser previstos com tanta facilidade. 

Certas ações passam a gerar resultados desproporcionais. Outras ações podem não impactar imediatamente, mas são necessárias para habilitar ganhos futuros para as organizações.  

Esses resultados não-lineares são muitas vezes incompreensíveis para organizações que nasceram em um contexto diferente. Por isso, não é incomum que elas se vejam sobrecarregadas, em um estado de “paralisia decisória”, dado que qualquer passo pode gerar falhas críticas – contexto em que startups podem se aproveitar rapidamente.  

Um modelo ágil para potencializar a transformação digital

Em pesquisa realizada pela MIT Sloan Management Review em 2019 com 1.030 executivos de mercado sobre os desafios envolvidos na Transformação Digital, o desafio que apareceu em primeiro lugar do ranking foi “Como adaptar a estrutura da organização para negócios digitais”. No entanto, livros e artigos que tratam sobre a TD ainda exploram esse tema de forma superficial.  

Para dar conta dos desafios citados anteriormente, as empresas precisam de flexibilidade para se adaptar e ser ágeis na tomada de decisão – o que implica em descentralizar o processo decisório, empoderar times na operação, na resolução de problemas e na iteração de novas soluções. Com esses fatores em mente, os autores do livro The Technology Fallacy, Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky e Garth R. Andrus, destacam os modelos de operações ágeis como importantes aliados para alavancar a Transformação Digital nas organizações, justamente por garantirem habilidade de adaptação e resposta rápida, focada em potencializar a entrega de valor ao cliente.  

A seguir, aprofundaremos esse pilar, de forma que as organizações possam refletir sobre a forma como suas capabilities estão organizadas – alavancando assim sua transformação.  

E para começar, é imprescindível entender as necessidades reais da organização em transformação, e não simplesmente adotar regras e padrões difundidos no mundo corporativo atualmente. É importante que as lideranças entendam que a utilização pontual de metodologias e frameworks ágeis, como Scrum ou Kanban, não é sinônimo de uma operação de fato ágil.  

Mas, afinal, o que realmente significa operar num modelo ágil?  

Os níveis de construção do modelo de operação ágil

Para se construir um modelo de operação ágil completo, há três diferentes níveis que precisam ser trabalhados: formação de times, acoplamento dos mesmos e, finalmente, transformação estruturante da organização. 

No caso da formação de times, é importante destacar que estes devem possuir uma missão específica associada a um fluxo de valor da organização, ou seja, o time deve ser “dono” de uma entrega ponta a ponta que resulte em valor ao cliente. Eles devem ser capazes de entender assertivamente as necessidades dos clientes para construírem soluções alinhadas a elas, entregando valor na ponta rapidamente e potencializando a captura de feedbacks e aprendizados. Para isso, devem então ser multifuncionais; reunir pessoas de diferentes perfis e capabilities que em conjunto consigam analisar essas necessidades e construir uma solução ponta a ponta. Incentiva-se a integração das equipes de negócio e tecnologia, cruzamento que tende a ser um fator crucial nos processos de transformação digital das empresas. 

Outro aspecto-chave é a autonomia. Times ágeis devem ser capazes de analisar e agir sobre problemas de maneira independente, acelerando a tomada de decisão. Trabalham então em ciclos curtos de entrega, gerando valor de forma incremental, com uma mentalidade de teste e aprendizado. Devem também ser pequenos, a fim de reduzir linhas de interação, aumentar a transparência e permitir uma maior conexão entre os integrantes. 

Essa maneira de formar times desloca a tomada de decisão das lideranças – geralmente afastadas da operação – para indivíduos integrantes das equipes ágeis. Estas pessoas são capazes de basear suas decisões em dados e insights obtidos a cada iteração realizada pelo time, e não simplesmente orientados pelos anseios de suas lideranças.  

Em um nível mais abrangente, as organizações passam a ter inúmeros times ágeis e o desafio de integrá-los à operação e iniciar a transformação de aspectos organizacionais mais amplos vem à tona, o que denominamos aqui de acoplamento dos times. Times ágeis devem ser capazes de se comunicar entre si, com um desenho que evite trabalhos duplicados, e potencialize missões que se entrelaçam. 

O fluxo de valor deve ser considerado como um todo na organização e direcionar a concepção de squads e de estruturas de naturezas mais estáveis na organização. Estes esforços devem ser medidos analisando seus retornos, por meio de uma avaliação de performance aderente aos princípios ágeis e que potencialize a esteira de produção de valor. 

Além disso, as chamadas “cerimônias ágeis” devem ser executadas de modo a garantir que tudo isso ocorra de maneira sinérgica e alinhada com a estratégia da organização, permitindo desta forma que o aprendizado seja visto não só nos pequenos times, mas também no modelo de operação ágil como um todo. 

Ao conectar diferentes times ágeis, surgem discussões ainda mais amplas como, por exemplo, formas de garantir um processo orçamentário flexível e adaptável, construir um modelo de governança que sistematize sem burocratizar a operação ágil concebida, e o desafio de atrair e reter talentos que estejam confortáveis em aprender esse novo modo de trabalho. É no próximo nível que conseguimos trabalhar questões dessas naturezas. 

Na transformação estruturante da organização, o desafio está em transformar legados organizacionais e modelos antiquados relacionados a aspectos da gestão da empresa. O objetivo passa a ser repensar a espinha dorsal da organização para que ela habilite a operação ágil. Isso não significa que, necessariamente, toda a operação precisa ser ágil. O importante é garantir que os times ágeis não enfrentem restrições em suas atividades devido ao modelo de operação de áreas que realizam processos com uma abordagem mais estática, e que da mesma forma permita que essas estruturas mais estáticas operem de forma cada vez mais eficiente em sua entrega de valor – ambos os modelos coexistindo de maneira fluida. 

Nesse sentido, existem ainda dois aspectos transversais aos três níveis de construção de uma estrutura ágil que são tão importantes quanto eles: desenvolvimento da liderança e práticas de aculturamento. Esses aspectos fortalecem a operação ágil e a tornam sustentável ao longo do tempo. Servem para criar mecanismos que impeçam que os processos voltem a ocorrer no formato do passado. Garantem também que as pessoas consigam entender a nova dinâmica do papel da liderança na operação, em que líderes não são mais os protagonistas das decisões, e sim aqueles que garantem a fluidez da operação e desenvolvem seus liderados para que sejam capazes de tomar decisões com base em fatos e dados de maneira autônoma.

Não há solução única

Não existe, quando o assunto é Transformação Digital, uma solução única que garanta o sucesso desse processo tão importante atualmente nas organizações. É importante ressaltar que cada setor tem suas características específicas e cada organização tem um contexto distinto, que pode ser mais ou menos propício a cada tipo de solução. 

Mas existem sim diferentes aspectos organizacionais que podem ajudar ou dificultar o movimento, e um dos facilitadores é o modelo de operação ágil. Com seus times multidisciplinares e autônomos, capazes de garantir velocidade à tomada de decisão e à resposta de mercado, a organização ágil se apresenta como uma alternativa potencial nesse complexo contexto da Transformação Digital. E nós, da EloGroup, queremos ajudar cada vez mais organizações nesses desafios. 

MARIANA TASSO é Agile case leader na EloGroup

ARTHUR MUNDIM é consultor de Negócios na EloGroup 

JOÃO VARELLA é estagiário na EloGroup 

FÁBIO SERPA é gerente de Operações na EloGroup

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