Como dados de colaboração direcionam iniciativas de bem-estar no trabalho remoto

Por Kênia Alves, Leonardo Matos e Nuria Rojo

  • Realidade do trabalho remoto impôs novos desafios para a organização das empresas e para a área de gestão de pessoas.

  • Ferramentas de análise de dados ajudam a aprofundar no entendimento da organização de projetos estratégicos, a cultura de reuniões das empresas e a realidade de seus colaboradores.

  • Estudo de caso ajuda a exemplificar como a análise dessas informações pode ajudar a direcionar iniciativas que de fato gerem resultados de produtividade e bem-estar. 

Com o início da pandemia do Covid-19, foram várias as organizações que se viram obrigadas a migrar suas estruturas de trabalho local para o modelo remoto – mesmo com muitas delas despreparadas para essa abrupta transformação. 

Na migração para o home office e um ambiente de trabalho cada vez mais virtual, aumentou o volume de e-mails enviados (e naturalmente os não lidos, esquecidos nas caixas de entrada), de reuniões e teleconferências. Consequentemente, aumentaram os relatos de exaustão, o nível de stress, e a carga de trabalho dos colaboradores.  

Segundo a tradicional revista HR Executive, o número de colaboradores que demostram níveis alarmantes de stress, fadiga ou risco de depressão nos Estados Unidos aumentou cerca de 102% como resultado da pandemia.

Nesse mesmo cenário, tornou-se mais complexo para as áreas de Gestão de Pessoas acompanhar a rotina dos seus colaboradores. A interação entre os times passou a ser feita por meio de ferramentas de e-mails, chats e reuniões virtuais, e esses dados eram desconhecidos ou de difícil acesso. Tornou-se ainda mais complexo monitorar a saudabilidade da rotina de trabalho, o nível de engajamento dos colaboradores, além de avaliar a necessidade de iniciativas corporativas de bem-estar, e acompanhar o impacto dessas iniciativas sobre o volume de trabalho dos colaboradores, de forma a evitar o resultado inverso do esperado. 

Algumas empresas já buscavam uma abordagem mais centrada em pessoas e orientadas a dados; outras, ainda mais maduras, já consumiam dados de colaboração de seus pacotes tecnológicos para prever pontos de atenção e tomar ações rápidas e assertivas sobre o bem-estar de seus colaboradores. Essas foram as organizações que saíram na frente na corrida pela adaptação no contexto da pandemia e que sentiram menos o impacto das mudanças. 

Para as empresas que ainda não tinham estruturado suas células ou equipes de people analytics, o surgimento no mercado de ferramentas proprietárias de consumo de dados de colaboração foi uma oportunidade de resolver esse problema. 

As ferramentas de consumo de dados de colaboração

Grandes empresas já estabelecidas no mercado de dados encontraram no desafio do trabalho remoto uma forma de difundir suas ferramentas de consumo de dados de colaboração, permitindo que as organizações pudessem acessar informações do Microsoft Teams, Zoom, Google Meet e diversas outras plataformas de comunicação e gestão do trabalho. 

Essas ferramentas combinam dados de tempo de colaboração em atividades – como envio de e-mails, chats e reuniões – com informações organizacionais (estrutura, áreas e hierarquias) e de iniciativas internas (retenção e turn-over, churn, avaliações de desempenho etc.), permitindo a obtenção de insights relevantes para a promoção de mudanças e otimização da cultura de trabalho.

Algumas ferramentas fornecem ainda análises estruturadas em relatórios e ferramentas de visualização. Assim, empresas com baixo nível de maturidade analítica podem ter uma visão mais ampla de seus indicadores de people analytics, como o percentual de colaboradores em risco de burnout, volume total de horas de reunião e outros detalhes.  

A partir dessas informações, as organizações, tanto as mais maduras quanto as menos, podem se reorganizar para trazer mais qualidade ao ambiente de trabalho. Para ilustrar, a seguir vamos apresentar um caso de uso da ferramenta Workplace Analytics da Microsoft e como os dados de colaboração podem apoiar a discussão de saúde no ambiente de trabalho. 

Um estudo de caso

O desafio específico deste caso que vamos detalhar foi o diagnóstico dentro de uma organização da situação de bem-estar dos funcionários, além do estabelecimento de recomendações de iniciativas. 

Avaliar o bem-estar dos colaboradores é um desafio tanto da área de Gestão de Pessoas quanto das lideranças. No contexto de home-office devido à pandemia da Covid-19 e suas implicações na saúde mental coletiva, este desafio tem se mostrado cada vez mais complexo e necessário. 

O eixo de Employee Wellbeing (bem-estar do empregado) do Workplace Analytics nos permite aprofundar nesta investigação a partir de diferentes indicadores: 

  • Volume de tempo dedicado a atividades de colaboração (e-mails, reuniões e chats)
  • Volume de horas de colaboração após o expediente; 
  • Volume de horas de foco, janela de tempo de pelo menos 2 horas entre reuniões; 
  • Tamanho da semana de trabalho, ou seja, a soma diária de horas entre a primeira e a última atividade do dia;  
  • Volume de ocupação na jornada semanal – a relação entre a quantidade de horas de colaboração e o tamanho da semana de trabalho. 


A partir desses indicadores é possível mapear quais áreas da organização possuem colaboradores com maior risco de burnout.

No projeto realizado pela EloGroup, duas perguntas principais foram feitas para aprofundar nessa análise: 

1. Qual o impacto do volume de reuniões sobre o ritmo de trabalho? 

Desde a adoção do home office nessa empresa, a média de horas de reuniões por semana aumentou. No período observado, a média de horas em reuniões recorrentes aumentou 6h19 (166%), enquanto a média de horas em reuniões não recorrentes diminuiu 44 minutos (9%). No geral, os empregados sentiram um aumento de 46% no volume de reuniões. 

2. Qual o cenário de risco de burnout? 

De acordo com a classificação da Microsoft, funcionários com mais de 30 horas semanais de colaboração e mais de 55 horas de jornada semanal apresentam potencial de risco de esgotamento.  

No entanto, é importante aprofundar nessa análise, dado que em um contexto de trabalho flexível, um alto valor de intervalo de semana de trabalho (média das horas diárias entre a primeira atividade e a última atividade) pode ocorrer sem necessariamente indicar uma alta carga de trabalho. Por exemplo, os funcionários podem realizar pausas mais longas durante as refeições, ou eles podem iniciar a jornada mais cedo, por conta de atividades pessoais realizadas durante o dia.  

Dessa forma, os funcionários em risco de burnout foram analisados de acordo com o percentual de ocupação na jornada semanal de trabalho e a média de horas de colaboração.  

Funcionários com alto percentual de ocupação e alto volume de horas de colaboração na jornada semanal foram sinalizados com maior risco de burnout; eles representavam 30% da empresa em questão.

A análise do aumento do volume de reuniões e de funcionários com risco de burnout fornece um diagnóstico inicial, além de evidenciar e dimensionar o problema de bem-estar enfrentado pela empresa. O próximo passo é entender quais medidas devem ser propostas para melhorar este cenário. Ainda utilizando os dados de colaboração, podemos analisar a cultura de reuniões e a gestão de talentos praticadas nas empresas. 

Direcionamento de iniciativas: cultura de reuniões e gestão de talentos como alavancas de bem-estar

No contexto da cultura de reuniões das empresas, os seguintes indicadores podem ser trabalhados:  

  • Volume de tempo dedicado a reuniões longas; 
  • Volume de tempo dedicado a reuniões recorrentes; 
  • Distribuição de tempo em reuniões estratégicas e de alinhamento; 
  • Avaliação de engajamento em reuniões e o comportamento multitarefa. 

Esses indicadores são importantes para identificar como o tempo produtivo está sendo organizado e como ele pode ser otimizado, reduzindo assim a carga de trabalho dos colaboradores.  

Durante a etapa de diagnóstico, foi identificado um aumento de 46% no volume de reuniões. A maneira como esse volume estava distribuído e o impacto das iniciativas estratégicas foram alguns dos pontos questionados ao longo do projeto: 

1. O tempo dedicado às reuniões tem propiciado um ambiente produtivo? 

 Como ponto de partida, buscou-se avaliar como a empresa distribuía suas horas de reunião com relação a porte e duração.  

A partir dessa análise, concluiu-se que a empresa concentrava cerca de 64% do seu tempo de reuniões em reuniões consideradas longas ou de grande porte – reuniões com 19 ou mais participantes e/ou mais de uma hora de duração. 

2. E quando analisamos as iniciativas e projetos estratégicos? 

O próximo passo foi avaliar como as iniciativas estratégicas da empresa eram organizadas no dia a dia de trabalho. Para isso, foi feito um trabalho de agrupamento do tempo de reuniões a partir do título dessas agendas. 

Ao olhar para as iniciativas estratégicas, vimos que o problema de organização de reuniões se intensificou – com cerca de 83% do tempo de reuniões no grupo das longas ou de grande porte, o que demonstrou grande oportunidade de ganho de produtividade e reorganização da rotina de trabalho. A taxa de multitarefas, obtida a partir do tempo gasto com o envio de e-mails pelos participantes da reunião, foi de 2,8%. Ela é considerada alta quando fica acima de 20%.  

Gestão de talentos

Além de aumentar a produtividade e reduzir a carga de trabalho, o foco no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores é peça fundamental para a melhoria e manutenção do bem-estar na organização. 

O time de Gestão de Pessoas tem, sem dúvidas, um papel muito importante na gestão de talentos, mas grande parte do trabalho deve ser feita pelos líderes. Dessa forma, quando falamos de talentos, o Workplace Analytics explora os padrões de colaboração dos líderes e a relação deles com seus liderados.  

Nesse contexto, alguns indicadores que podem ser discutidos e aprofundados são: 

  • Volume de colaboração dos líderes; 
  • Percentual de colaboradores que tiveram reuniões 1:1 (nesse caso, pode-se analisar o tamanho e frequência dessas reuniões); 
  • Volume de reuniões com a participação do líder e do liderado. 

No projeto, foi inicialmente mapeado o volume de reuniões 1:1 realizadas na organização, além de possíveis impactos desse volume: 

1. Existe uma cultura de reuniões 1:1 com os líderes? 

No projeto, foi detectado que 90% dos funcionários da organização tinham apenas 15 minutos ou menos de reuniões 1:1 com os seus líderes semanalmente, e 24% não tinham nenhum. Assim, os dados de colaboração, junto a outras informações organizacionais, foram utilizados para aprofundar neste problema e os seus possíveis impactos. 

Uma primeira hipótese testada foi se o tamanho da equipe do líder influenciava no tempo de reuniões 1:1 realizadas com os liderados, pois é natural que com uma equipe maior, os líderes tenham menor disponibilidade de tempo. Mas isso se confirmava na prática?  

Na realidade, foi detectada, em diferentes níveis de liderança, uma baixa fraca correlação entre a chamada amplitude de controle (Span of Control) e a quantidade de horas de 1:1 realizadas pelo líder. 

Outra linha de investigação foi quanto ao tempo de empresa do funcionário, sobretudo olhando para os três primeiros meses, considerado período de onboarding, e após o onboarding. A análise revelou que após o período de onboarding o tempo de 1:1 era 62% maior do que para aqueles com menos de três meses de empresa. 


2. Qual o impacto da realização de 1:1 com líderes no desempenho e reconhecimento?
 

Em um primeiro momento, avaliando o reconhecimento dos funcionários, foi identificado que os colaboradores promovidos no intervalo de 1 ano receberam um volume significativamente maior de tempo de reuniões 1:1 com a sua liderança do que os funcionários que não foram promovidos. Também foi analisada a correlação entre o volume de 1:1 e a classificação de desempenho. 

À medida que a classificação de desempenho diminuía, observava-se também uma redução na média de tempo de 1:1. Os funcionários com uma classificação de desempenho considerada “excepcional” recebiam 51% mais tempo de 1:1 do que os funcionários com o nível considerado “abaixo”.

E agora? Tomada de Ação

Com todos esses dados e inteligência em mãos, a empresa poderia agora rever a forma como os líderes e times organizavam suas atividades, e vinham aplicando conceitos e rotinas de agilidade a seus projetos adequadamente, direcionando iniciativas de bem-estar. Vale destacar a importância de balancear reuniões de alinhamentos e 1:1 com reuniões gerais de time e workshops, reduzindo assim o tempo em grandes reuniões, e abrindo espaço na agenda dos colaboradores para que eles possam ser direcionados à produção efetiva. 

Sob a perspectiva da gestão de talentos, ficou claro que no geral os líderes dedicavam pouco tempo a reuniões 1:1 e que alguns grupos de funcionários apresentavam resultados ainda menores.  

Em casos como este, estruturar um plano de onboarding que contenha mais interação e formação com os líderes, além de incluir no plano de desenvolvimento de colaboradores com baixa performance um sistema de mentoria com os líderes, são iniciativas que podem alavancar os resultados. 

Esses são alguns exemplos do potencial da análise de dados de colaboração, e como ele está sendo cada vez mais explorado. Para além da chamada Organizational Network Analysis (ONA), no contexto do teletrabalho, os dados de colaboração são peça-chave para alavancar a produtividade e bem-estar dos funcionários. 

As ferramentas de consumo de dados de colaboração, atreladas aos dados organizacionais, permitem diagnosticar com profundidade o cenário de bem-estar da organização e, a partir do desdobramento de outras alavancas, como por exemplo cultura de reuniões e gestão de talentos, direcionar iniciativas que de fato gerem resultados. 

KÊNIA ALVES é consultora de Negócios na EloGroup 

LEONARDO MATOS é consultor sênior de Analytics na EloGroup 

NURIA ROJO foi consultora sênior de Transformação Digital na EloGroup 

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