“Transformação digital não é sobre tecnologia, apenas; é uma mudança cultural e de paradigma”  

Por EloInsights

  • Gabriel Renault, diretor-executivo de tecnologia e advanced analytics na EloGroup, explica em entrevista o significado de transformação digital hoje.  
  • Ele compara o atual momento ao início da informatização, e diz que incorporar novas tecnologias digitais ao negócio será o novo normal, ainda que isso exija uma profunda mudança cultural e de paradigma.  
  • Renault fala sobre barreiras, oportunidades, e ainda oferece dicas para executivos que queiram expandir sua “inteligência digital”. 

Quando explica o momento e a importância da transformação digital hoje para as organizações, Gabriel Renault, diretor-executivo de tecnologia e advanced analytics na EloGroup, volta mais de três décadas atrás, ao início da informatização. 

Naqueles tempos, uma empresa podia se gabar de possuir computadores, ou um departamento equipado com essas máquinas, raras até então. Hoje, independentemente da área de atuação, o estranho é que algum colaborador dentro de uma empresa não tenha um computador para trabalhar.  

O mesmo acontecerá com os grandes “ramos” da tecnologia que compõem o kit básico de digitalização de uma organização atualmente. O novo normal incluirá a implementação de analytics, big data, cloud, hyperautomation, blockchain, entre outras que ajudam a otimizar operações, minimizar custos, além de abrir janelas de oportunidade que de outra forma estariam indisponíveis.  

Mas, Renault insiste, não é somente sobre tecnologia, e sim sobre cultura e uma mudança de paradigma. É preciso que a tecnologia seja uma lente para que novas formas de uso sejam enxergadas e exploradas. Mas isso, por sua vez, é impossível sem uma mudança profunda e estrutural. Aculturamento da liderança, implementação de elementos de agilidade, aposta em tecnologia fundacional, mudanças no modelo de gestão e investimento em talentos capazes de incorporar naturalmente a lente das novas tecnologias são alguns dos pontos-chave para que a transformação digital ocorra de forma completa e perene, não se limitando a um piloto ou MVP pontual.  

Nessa entrevista para EloInsights, Gabriel Renault traz ainda sua visão sobre as principais barreiras para uma transformação digital de sucesso, além de dar dicas para executivos que queiram expandir sua “inteligência digital”. 

 

Qual o significado de transformação digital? O que esse termo engloba? Quais são os elementos que compõem hoje a transformação digital para uma organização?   

Existe uma definição mais básica que é: transformação digital é a adoção de tecnologia por uma empresa. Outras definições vão mais fundo: é o processo de usar tecnologias digitais para criar novos ou modificar os existentes processos de negócios, a cultura, a experiência do cliente, para atingir os requisitos de mercado e de negócios desse novo mundo em constante mudança. Gosto mais dessa segunda, porque usar e adotar tecnologia sempre foi feito. Vem sendo feito há muito tempo pela TI nas empresas. 

Por que agora existe essa discussão de transformação digital? Porque você tem um avanço das tecnologias de tal maneira que elas passam a ser palatáveis, consumíveis, demandáveis e usadas pelo usuário leigo. A gente vive uma transição em que eu não preciso mais de um desenvolvedor para entregar algo de tecnologia. Entram aí todas as plataformas low-code, no-code. No analytics, que é uma coisa supernova e super arrojada, já existe o auto machine learning, que pra mim vai ser um novo Excel. 

No início da informatização, as pessoas te ensinavam que aquilo era um computador, como funcionava um mouse etc. Era muito novo e você precisava explicar. Tinha um departamento com computador, outro que não tinha. A gente está passando um segundo ciclo disso no momento em que coisas mais complexas, que é gerar softwares e soluções digitais, não precisa mais de um técnico, ou não é exclusivamente técnico. 

Junto disso tem a Quarta Revolução Industrial, que o próprio Banco Mundial define como big data mais IoT mais cloud mais inteligência artificial. 

Quando vamos para a literatura de transformação digital, somamos isso a outras tecnologias ainda mais novas e mais complexas. São dois grandes movimentos: tecnologias mais tradicionais de digital, de processo, de inteligência, tornando-se acessíveis ao usuário final; e as novas tecnologias disruptivas, mudando indústrias de forma estrutural. E aí, além das que eu citei, vamos entrar também com blockchain, visão computacional, digital twins, tecnologias que têm a capacidade de reduzir entre 5% e 15% do custo variável de uma siderúrgica, por exemplo. Isso é muito dinheiro na mesa. É muito relevante. Na transformação digital, a gente dá a lente da tecnologia e as oportunidades passam a ser enxergadas. 

Resumindo, transformação digital significa absorver e implantar as novas tecnologias digitais disruptivas com consistência para gerar resultados de negócio e mudar as empresas. E, junto disso, mudar a cultura das empresas e viabilizar que os usuários finais tenham a lente da tecnologia para mudar o seu dia a dia de trabalho. 

Não é sobre a tecnologia apenas, é sobre uma mudança cultural e de paradigma para que você tenha o benefício dessas tecnologias.

Transformação digital significa absorver e implantar as novas tecnologias digitais disruptivas com consistência para gerar resultados de negócio e mudar as empresas.

A transformação digital é mais um processo com um fim ou algo cíclico, que constantemente se renova? Como uma organização cuida para que isso ocorra? 

Acho que a primeira resposta óbvia e bem direta é: não tem fim. Não é de um ponto A para um ponto B. É você passar a ser estrategicamente digital. E ser driven by change – estar sempre direcionado pela mudança. A única certeza é de que tudo vai mudar. Vários estudos mostram, e varia o período, que de 10 em 10 anos ou de 5 em 5 anos você vai ter que mudar de carreira. Não vai existir mais se formar e se aposentar na mesma carreira. Daqui a 10 anos você vai ter que achar outra, porque a sua provavelmente já mudou tanto que não é mais a mesma coisa. 

As empresas também vão viver isso, virou a nova realidade. Você não vai fazer um esforço agora e parar. A resposta estruturante que habilita uma empresa a fazer isso é mudar a cultura. A gente usa muito na EloGroup como referência o livro Technology Fallacy, que fala que transformação digital não é sobre tecnologia, é sobre pessoas e mudança. 

Um aspecto muito importante é o do affordance. O conceito vem da filosofia, mas na tecnologia tomou um uso específico, que é pegar uma tecnologia e usá-la de modos não previstos. Um exemplo bobo que eu sempre dou: eu uso o WhatsApp com minha esposa para guardar arquivos. Ele não foi feito para guardar arquivos, nem é a melhor opção. Mas pra gente acabou virando prática. É um uso não previsto da tecnologia.  

Então, qual é a diferença quando a gente fala da lente? Quem tem uma lente mais naturalmente tecnológica, vai usar as tecnologias de forma muito melhor do que quem não tem. Com muito mais potencial. 

Outro exemplo: uma coisa sou eu usando o celular, outra coisa é meu filho de sete anos, outra coisa é minha mãe de 70 anos. Ele explora o celular de um jeito que eu não exploro, e olha que eu sou um cara tecnológico. São sutilezas.  

Trazendo isso para as empresas, existem empresas novas, digital born, que já usam o Slack quase como um ERP. Então a gente vê que é sobre a lente, e não sobre a tecnologia. É sobre como ele usa e como explora aquele potencial. Isso é o affordance 

Por que as big techs não param de abrir distância em performance, lucratividade? Por que isso está acontecendo? Porque a grande maioria dos funcionários das big techs tem a lente da tecnologia. Blockchain pra eles é normal, eles negociam bitcoin, sabem usar no dia a dia algo que para uma empresa tradicional vai chegar muito depois. Aí, com esse conhecimento de blockchain, ele vai lá e disrupta a maior empresa de logística do mundo. 

Então a grande mudança é cultural. Só mexendo na cultura que você mexe estruturalmente para se tornar estrategicamente digital. Que é uma visão de transformação digital que não acaba. 

Mas como a gente implementa isso na empresa? Você, no fim, vai ter um processo novo, uma área, um organograma. Pra mim é muito similar ao início da informatização. Você vai criar uma área de digital? Dado que você vai virar estrategicamente digital e isso vai virar uma constante, esse é só um estágio inicial porque você precisa de energia e foco para fazer aquilo. Mas isso não faz sentido por definição. Tanto que todos os frames, inclusive o nosso, sugerem fazer os pilotos, MVPs, desbravar. Mostrar que tem oportunidade, que dá para quebrar barreira, que dá para inovar. Fez isso, começa a disseminar o conhecimento, a cultura. Faz toda a parte de aculturamento digital, de digital literacy. Porque no final você quer que todas as áreas sejam digitais, e não ter o digital separado. 

Sua estratégia digital tem que estar alinhada à estratégia de negócio, tem que estar suportando, e não desconectada. 

Então, todas as áreas passam a ser digitais na empresa, porque elas têm a lente agora, e a TI já integrou, não é mais isolada. É uma TI por value stream. Se eu estou falando da equipe comercial, eu tenho alguém de TI dentro do comercial, de inteligência artificial, e essas pessoas estão só pensando aquilo o dia inteiro.  

Voltando à transformação digital que não acaba, por que não acaba? Primeiro, vai ter sempre ganho a dar. Segundo, você quer disseminar isso pela empresa. Então é uma curva que você vai dar um esforço, para criar e chamar atenção, mas depois vai virar o novo normal, que nem computador.

Só mexendo na cultura que você mexe estruturalmente para se tornar estrategicamente digital. Que é uma visão de transformação digital que não acaba.

Quais as principais capabilities que uma organização precisa cultivar para que esse processo todo seja bem-sucedido e perene?  

Tem um grupo de competências fundacionais sem as quais você não vai se mover. Não vai se transformar efetivamente. E depois disso tem as específicas de cada empresa, da sua cultura etc. Quando a gente fala dessas fundacionais, básicas, para todo mundo, tem um grupo de discussão das grandes tecnologias que você tem que entregar. Vai ter que dominar todo esse mundo da IoT, da inteligência artificial, do customer experience, do hyperautomation, de blockchain. Nem de todas você precisa, mas são as tecnologias mais avançadas e você vai ter que ter essa visão. Além de nuvem, big data etc. Essas são as tech capabilities. Você vai ter que desenvolver a capacidade técnica e pegar o seu usuário médio que tinha uma capacidade tecnológica básica e pelo menos deixá-la na média. Tem que ter essa lente.  

Junto disso, tem toda a parte que a gente chama de ways of working e metodologias, cultura, gestão. Nisso você, naturalmente, acaba caindo na cultura ágil – e a EloGroup não é defensora de ágil para qualquer coisa, mas, sim, o mindset ágil, especialmente a cultura de test and learn [testar e aprender], e não ter medo do erro; ser rápido, corrigir e dar autonomia. Tudo o que a cultura ágil traz é um grande pilar e qualquer empresa vai ter que ter. Nem tudo vai rodar ágil, mas algumas coisas com certeza. É muito melhor e efetivo que as partes que estão inovando rodem mais nesse modelo. 

Além disso, você vai ter que ter uma cultura de empoderamento da ponta. Você não vai se transformar se for muito hierarquizado. Então tem uma discussão de estrutura organizacional associada para lidar com isso. 

Outra coisa: a empresa vai ter que desenvolver um modelo de gestão que estimule tudo isso. Não adianta querer que as pessoas inovem, tenham a cultura de test and learn, se na hora que uma pessoa fala que vai fazer um projeto de inteligência artificial – que por premissa não sei se vai dar resultado, e se você está fazendo sério você não sabe de fato – você punir essa mesma pessoa quando os três meses do piloto terminam e ela diz que não se chegou a em nenhum resultado bom. Ou então, se as suas metas, com remuneração variável, só estimulam a certeza, a entrega de bons resultados.

Quais os principais desafios que você vê as empresas enfrentando durante um processo de transformação digital? Quais as maiores dificuldades? 

Acho que tem entraves mais gerais, como esse da cultura, do medo da mudança, mas como a base da transformação vai ser a cultura e a lente tecnológica, esse binômio, acho que os desafios vão variar muito pelo nível de maturidade que cada empresa tem.  

Um primeiro entrave é ser cobrado por um resultado de curto prazo. Aí vai acabar confundindo a transformação digital com pilotos, com um grande projeto que dá muito nome e economiza grandes cifras. E não vão ser todos que vão economizar tanto. Ou colocar a barra alta demais ou achar que só fez aquilo e se transformou digitalmente. Então, focar só no curto prazo e em projetos muito rápidos é um entrave. 

Como equilibrar isso com projetos de fundação tecnológica? Eu acho que isso é um grande entrave. E aí vem um segundo ponto: as TIs estão muito acostumadas a argumentar para o mundo técnico, e elas estão vivendo esse desafio agora que as áreas de negócio estão querendo participar mais.  

Por exemplo, quando se fala que para fazer advanced analytics, que vai chegar ao algoritmo que dá um ganho, numa situação hipotética, de R$ 300 milhões, eu preciso criar um data lake. O negócio não fica de pé e não vai continuar a dar esse ganho se você não criar o data lake. Só que o tipo de argumentação, a consciência, o nível de inteligência ou aculturamento digital dos executivos médios no Brasil é baixo. 

Esse é outro grande entrave, porque ele dá o tom e faz as perguntas erradas para avaliar como vai ser a transformação digital. E aí um projeto desse distorce a visão dele. 

Essa fundação tecnológica é uma grande barreira. Porque são investimentos mais vultosos que demoram para dar resultado. Tenho que equilibrar o longo prazo e o curto prazo; fazer MVPs, pilotos, projetos mais de ganho pontual, mas tenho que vir andando com minha fundação e minha mudança de cultura.  

A capacidade de equipe técnica é um entrave de guerra de talentos. Como atrair o desenvolvedor, principalmente no caso de uma empresa “menos sexy”? A equipe técnica com mindset das novas tecnologias é um gargalo, está muito escassa. E aí você não faz essa transformação se não tiver essas pessoas com essa lente. Você precisa desses especialistas.  

Outro ponto é que não adianta você querer fazer isso com a mesma estrutura, com uma estrutura que não passe a ter um pedaço ágil, que não tenha outros estímulos. Ou seja, querer resolver só com tecnologia, não mudando a sua estrutura organizacional e esse modelo de operação também.

A capacidade de equipe técnica é um entrave de guerra de talentos. Como atrair o desenvolvedor, principalmente no caso de uma empresa “menos sexy”?

Quais riscos uma organização corre ao não buscar sua transformação digital? 

Acho que essa resposta é muito fácil e muito simples: ela vai sumir. Não vai existir, sendo muito direto. O risco é que não fazendo isso, ela vai ficar cada vez menos eficiente. Se você não tem a lente da tecnologia, você não vê esse affordance, esse outro uso da tecnologia. Se você não vê esse outro uso, você não vai enxergar as oportunidades intrinsicamente dependentes, as embedded opportunities. Ou seja, só quando eu já dei alguns passos nas tecnologias que eu vou ver que posso otimizar a minha produção com precisão, que eu vou ganhar 20% de otimização. Fez uma otimização, ganhou 20%; aí, fez mais uma, 10%; outra, mais 15%. Aí quando compara com a concorrente X, estou com um custo 50% menor. E aí você fica para trás. Porque vou crescer, expandir, ter mais investidor e vou te tirar do mercado, porque você ficou muito tempo distante disso. Então, os executivos no Brasil têm, digamos, uma janela de três anos, mas isso também varia de indústria para indústria. Se a gente falar de turismo, por exemplo, quem ainda não fez isso já morreu! Mas as indústrias tradicionais ainda têm um pouquinho mais de tempo, talvez uns cinco anos.

O que uma organização ganha ao investir nesse processo de transformação digital? 

Existem vários dados para citar, de pesquisas recentes. Os líderes digitais têm o EBITDA cinco vezes maior do que seus concorrentes. Os líderes, quem se transformou antes, têm um custo – e isso vai variar de indústria para indústria – em torno de 20% menor que dos concorrentes. O market share cresce mais rápido; a lucratividade por acionista é maior. É resultado puro, não é mais teoria. E é no dia a dia. Significa ter um NPS [Net Promoter Score] melhor, um market share maior, uma lucratividade maior, um custo menor e uma receita maior, uma despesa menor, assim, bem resumidamente… pega tudo. Fora o resultado intangível, de estar preparado para o futuro, que é a geração de valor a longo prazo.

Só é possível a transformação digital com um olhar TAM efetivo. Senão você vai só adicionar a tecnologia; ou só modificar a cultura. Esses, isoladamente, não formam uma transformação digital.

A EloGroup fala muito sobre a importância de integrar tecnologia, analytics e gestão. No contexto da transformação digital, qual a importância desse TAM (technology analytics and management)?   

Só é possível a transformação digital com um olhar TAM efetivo. Senão você vai só adicionar a tecnologia; ou só modificar a cultura; ou só trazer projeto de inteligência artificial. E esses, isoladamente, não formam uma transformação digital. Se um desses elementos for zero, você não vai ter uma transformação.

Quais sugestões você daria para um executivo ampliar a sua inteligência digital? 

Em todos os fóruns de executivos que faço, pergunto: o que você já leu sobre transformação? Muitas vezes a resposta é “ah, meu time está fazendo…”. Mas isso não serve, você tem que parar para entender! Então, as dicas que eu dou são: em primeiro lugar, pegar um projeto piloto para acompanhar de perto. Talvez seja a melhor coisa, melhor do que estudar a teoria. Adulto aprende colocando a mão na massa! Então pega um piloto de inteligência artificial; de RPA, robotização, de IoT e acompanha o projeto, faz um checkpoint – pode ser quinzenal, semanal –, mas para você poder entender o que se passa. Acho que é uma dica bem objetiva. Fora isso, tem muito conteúdo bom na internet – de cursos online ou de livros publicados de qualidade. É estudar, mesmo! Agora, na prática, precisa pelo menos acompanhar os projetos mais relevantes de perto e entender as discussões. E não é acompanhar como executivo, mas acompanhar querendo entender o que está acontecendo. Essa já é uma ótima forma de se aculturar. 

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