Innovation Lab T3E1 – LifeHub SP: o centro de inovação aberta da Bayer

Os desafios de se abrir à inovação aberta ao assumir mais riscos, investir no desenvolvimento de capabilities dos times, deixar questões hierárquicas de lado e dar autonomia e aproveitar as alavancas de grandes empresas. Com essa discussão abrimos a nova temporada do Innovation Lab, o podcast da Elogroup, com a estreia de Jaime Frenkel, nosso diretor-executivo de Inovação, como apresentador. A nova série de episódios traz grandes nomes que estão empreendendo e fazendo a diferença no cenário brasileiro de inovação.

O primeiro convidado é Caspar van Rijnbach, head de TI e Transformação Digital na Bayer Brasil, que lidera o pilar Open Innovation e o LifeHub SP. Ele explicou sobre o hub de inovação que é uma referência global com abrangência em diversas divisões – do agronegócio à indústria farmacêutica e da saúde, e trabalha para a criação de produtos e serviços com foco em impactar e transformar o futuro.

Para quem quer começar, Caspar aconselhou a traçar uma estratégia aderente ao que os stakeholders esperam de uma organização e que considere quick wins, resultados relevantes a curto prazo que vão impulsionar futuras conquistas. Contou também sua história, desde a passagem como jogador de um time profissional de baseball nos EUA, o New York Mets, até a trajetória profissional com passagens por outras gigantes de inovação e tecnologia como ABN AMRO e Shell.

Com participação de Octaciano Neto, diretor de agronegócio da EloGroup, foram abordados assuntos ligados à agenda ESG e importantes discussões levantadas pela COP26, como crédito de carbono e outras tendências em sustentabilidade.

Transcrição do episódio

Jaime Frenkel:

Sejam muito bem-vindos ao Innovation Lab – o podcast de inovação da EloGroup, que traz executivos empreendedores que estão fazendo a diferença no cenário brasileiro de inovação para trocar experiências, trazer boas práticas e trocar ideias de como fazer a inovação acontecer na prática!

Eu sou Jaime Frenkel, diretor-executivo de inovação da EloGroup, e hoje eu tenho o prazer enorme de conduzir uma conversa com Caspar van Rijnbach. Ele é o líder do LifeHub da Bayer no Brasil, além disso, já passou por várias outras gigantes de inovação e tecnologia, como ABN AMRO, Shell, entre outras experiências que ele teve na carreira. O Caspar vai contar para a gente que ele já foi consultor, já foi esportista profissional. Tem uma carreira muito legal! E a gente vai discutir um pouquinho como ele foi construindo essa carreira dele, através dessas várias experiências diferentes e como isso fez dele o profissional que é hoje.

Para nos acompanhar, também está aqui o Octaciano Neto, diretor da EloGroup para a vertical de Agronegócio, e vem também acompanhando nossos trabalhos junto com a Bayer.

Então, Caspar e Octaciano, muito obrigado, é um prazer enorme ter no episódio de hoje do Innovation Lab!

 

Caspar van Rijnbach:

Jaime, é um grande prazer estar aqui hoje com vocês para ter esse bate-papo, acho que vai ser bacana. Espero que eu possa trazer algumas coisas legais para as pessoas que estão ouvindo sobre inovação, carreira, etc.

 

Octaciano Neto:

Muito legal! Prazer estar por você, Jaime, e com o Caspar, que é um craque na Bayer.

 

Jaime Frenkel:

Então, Caspar, para início de conversa, eu queria perguntar um pouquinho sobre a sua trajetória. Como eu falei, você já passou por várias empresas multinacionais. Já trabalhou no Brasil e fora. Já foi, inclusive, esportista profissional. Gostaria que você contasse para gente como foi essa trajetória e como você foi, ao longo da sua carreira, tomando as decisões que fizeram você seguir nesse caminho.

 

Caspar van Rijnbach:

Legal, Jaime, vai ser uma longa história então, porque eu já sou um pouquinho mais velho [risos]. Tenho vários momentos na carreira pelos quais já passei!

A minha carreira profissional começou como jogador de beisebol. Sou da Holanda e, quando eu era criança, tinha um grande sonho na minha vida: ser profissional de beisebol nos Estados Unidos. No final, eu consegui, mas a maneira como eu consegui é interessante também e fala um pouquinho sobre a questão de olhar para o futuro, trabalhar essa parte de empreendedorismo e ir atrás das coisas.

Eu jogava, na época, em um time de beisebol da Holanda, ou seja, vestia a camisa do país. E beisebol não é muito popular no meu país, tem poucos jogadores. Mas, naquele momento, a gente tinha um treinador americano que fez alguns trabalhos e treinou a gente em alguns jogos. Ele falou para mim: “você deveria ir para os Estados Unidos, porque seria bacana você tentar um College ou uma Universidade para jogar beisebol. Quem sabe você consegue seguir na carreira”.

Eu, como um moleque de 18 anos, liguei para o treinador três meses depois. Falei: “Tá bom! Tô aqui, quero jogar nos Estados Unidos!”. Ele disse: “É, mas agora você já está muito atrasado!”. Porque ele também era treinador de uma grande universidade nos Estados Unidos. E ele falou: “Na nossa universidade é meio difícil, mas eu tenho um colega que, com certeza, adoraria ter você no time dele, em Iowa [também nos Estados Unidos]”.

Então joguei lá dois anos e nunca tive um grande interesse dos olheiros. Eu até ia voltar para a Holanda após o fim do ano no colégio, mas eu não consegui um voo. Foi nesse momento que o meu melhor amigo lá nos Estados Unidos teve a oportunidade de fazer o que eles chamam de tryout, ou seja, você ir fazer um teste com um time profissional. Era o New York Mets.  

E aí eu falei: “Posso ir junto? Posso ir ver você? Ah, sabe, eu vou levar a minha roupa de beisebol, o material, e perguntar se posso participar”. Bem, três semanas depois me ligaram, eram 3 horas da manhã na Holanda – eu já tinha voltado. Falaram que eu tinha sido contratado pelo New York Mets. Joguei lá por três anos.

No final, não consegui jogar no time principal da companhia, mas isso tudo diz um pouquinho também sobre o que é necessário para a inovação. Primeiro, como eu cheguei nos Estados Unidos. Segundo, como eu fui atrás para conseguir uma vaga nesse time de beisebol profissional. Depois disso, voltei para Holanda fiz dois mestrados: um em Economia e o outro em Ciências Políticas. Sempre tive muita curiosidade para conhecer um monte de coisas. Fiz até um ano de universidade em História.

Comecei minha carreira na Shell, como analista financeiro na área de TI [Tecnologia da Informação]. Eu gostei bastante, porque trabalhava em uma empresa extremamente internacional, com bastante autonomia e com times globais. Mas eu queria mais! Naquela época tinha o dotcom, que a gente conhece, né? E a Shell inaugurou uma área chamada Shell Networks, que focava em inovação radical. Era relacionada a uma parte mais… na época, não se chamava digital, era mais e-business, e-commerce e tudo isso. Mas, no final das contas, tinha muito a ver com a parte de digital que a gente tem agora.  Comecei a trabalhar nessa área. Vim para o Brasil, que eu já conhecia porque tinha vindo uns três anos antes – quando conheci minha esposa. A gente foi morar, primeiro, na Holanda. Depois, a gente foi para a Inglaterra. Voltamos, depois de 3 anos e pouco, para o Brasil, onde eu comecei a trabalhar pelo Banco Real [ABN AMRO].

E, no Banco Real [ABN AMRO], eu trabalhei como um business analyst na parte de novos negócios, ou seja, Internet Banking, Mobile Banking e todas as novas tecnologias da época e que ainda existem hoje. Fiquei lá uns três anos e meio e, como vocês, depois entrei na [área] de consultoria.

Consultoria de gestão de inovação era algo muito novo no Brasil – isso foi em 2004. Ninguém falava de inovação fora de processos de desenvolvimento de novos produtos, de desenvolvimento R&D [Pesquisa e Desenvolvimento, na tradução da sigla para o português]. Mas a parte de inovação que olhava para novos modelos de negócio era algo que tinha muito pouco nas grandes empresas. Algumas, como a Shell, já estavam trabalhando isso, mas estava muito no início no Brasil.

Fazia parte de uma startup que cresceu de zero para 50 funcionários em 4 anos. Foi muito interessante. Como empreendedor, você sabe, de um lado você está discutindo estratégia das grandes empresas e, de outro, você está garantido que tenha papel higiênico na toalete do seu escritório. O empreendedor faz tudo! Então foi muito interessante, trabalhei em muitos projetos de inovação, provavelmente uns 50, em grandes empresas. Desde P&D até inovação radical. Trabalhei com desenvolvimento de novos produtos e serviços. E tive a oportunidade de fazer viagens internacionais para visitar grandes empresas que estavam trabalhando com inovação aberta. Fui à Phillips, na Holanda; à Novozymes, na Dinamarca; à Nokia, na Finlândia. Depois, fui para os Estados Unidos visitando vários lugares para conhecer as empresas e como estavam trabalhando assuntos de open innovation.

Em um certo momento, tomei uma decisão: era hora de dar um passo a mais. Fui me juntar à Ernst & Young [EY], onde comecei a prática de inovação. Trabalhei por cinco anos e, lá, a gente não somente trabalhou a parte de inovação. Iniciei um processo para a gente adquirir uma empresa chamada Strategos, do Gary Hamel.

O Gary Hamel, antigamente, era um cara superfamoso em inovação radical. Os grandes cases, inclusive, eram dele, ligados à Shell. Eu trabalhava lá também. Então eu iniciei esse processo e montamos a área de inovação. Mas eu, pessoalmente, além de trabalhar com inovação, trabalhei para levar um setor de Life Science [Ciências da Vida] adiante, na EY. E foi lá que eu conheci uma pequena empresa chamada Bayer, porque eu virei gerente de conta, dessa conta.

Conheci todos os diretores, o presidente da Bayer e falávamos sobre muitos assuntos… até que o assunto virou: “será que o Caspar pode trabalhar nessa empresa?”. E a resposta foi: “Olha, é interessante, porque a gente tem uma vaga aqui de head de Consultoria Interna da Bayer para a Latam. Depois de várias conversas, consegui a vaga, o que foi superbacana! Por vários anos eu trabalhei em mais de 30 projetos na região da América Latina. Depois, eu passei a ser o head de Business Services, que era um conglomerado de muitas atividades de backoffice – desde TI, até order-to-cash, Engenharia, etc. Essa área foi extinta, há alguns anos, para um grande projeto da Bayer. Foi quando eu comecei um projeto junto com a nossa liderança no Brasil para ver qual seria a estratégia do grupo no país. Comecei a trabalhar com um dos três pilares da empresa: Sustentabilidade; Pessoas e Cultura e o que começou como Transformação Digital e, hoje em dia, é Inovação Aberta. Levei esse terceiro pilar para frente, focado em como a gente poderia acelerar a transformação digital na Bayer e nos conectar mais com o mundo.

Por último, e acho que a gente também vai falar um pouco mais… baseado nesses pilares de transformação digital e inovação aberta, decidimos, aqui no Brasil, com algumas pessoas da minha equipe, a implementar o LifeHub São Paulo. É um hub de inovação aberta – temos vários desse no mundo inteiro, e a gente decidiu fazer no Brasil o mais completo em relação a vários assuntos e a várias divisões.

Então, foi uma longa história, espero que tenha sido interessante de ouvir.

 

Jaime Frenkel:

Com certeza! O pessoal que ouve a gente, uma das grandes curiosidades é a trajetória dos profissionais que fazem a inovação acontecer. E é muito comum que você tenha coisas como “olha, fui jogador de beisebol, fiz alguma coisa que você não esperaria…”. E você vai acumulando essas experiências e isso tudo faz uma diferença muito grande!

Acho que, no seu caso, você ter visto a inovação em vários países, a vivência de estar dentro do esporte, depois de trabalhar em consultoria e, agora, voltar como executivo. É legal que são várias peças de um quebra-cabeça que vão se encaixando, né, com a nossa vivência profissional. E aí, Caspar, eu queria explorar um pouquinho contigo.

Na sua experiência internacional, você já vivenciou a inovação em vários países. E tem um contexto: muitas vezes, quando a gente está discutindo com alguém que é responsável por inovação na filial brasileira de uma multinacional, como a Bayer, tem uma série de dúvidas. Por um lado, tem uma série de alavancas – que é poder usar os ativos globais daquela empresa. E, por outro lado, porque tem muita coisa que você não consegue fazer no Brasil sem ter um alinhamento com o exterior. E esse alinhamento nem sempre é fácil. Na sua experiência, quais são os desafios e as potencialidades de se trabalhar com inovação numa filial brasileira de uma gigante multinacional?

 

Caspar van Rijnbach:

Muito boa pergunta, Jaime. Quando você trabalha numa multinacional e em uma filial, como você disse, o foco dessas filiais muitas vezes é comercial. Significa que a empresa está extremamente focada no cliente, o que é ótimo, mas, por outro lado, ela também está mais focada no curto prazo. E você precisa entregar resultados comerciais a curto prazo. Então, dependendo um pouquinho da multinacional, e há exceções com certeza, o que acontece é que as grandes multinacionais têm foco na inovação direcionada ao cliente e a curto prazo. A gente sempre vai querer fazer inovação para os clientes e para a sociedade, mas, nesse caso, você olha mais para os clientes e serviços atuais.

A Bayer tem áreas na região e outras pelo Brasil que focam [em projetos] a longo prazo. Um bom exemplo é o projeto de carbono, que é a médio e longo prazo, e tem objetivos mais para inovar e menos para gerar resultados comerciais.

 

Octaciano Neto:

Caspar, nessa linha de experiência em multinacional. A pesquisa nessas grandes empresas sempre foi muito… especialmente no Agro, o que fez a revolução nos últimos anos foi a Biologia, Química e a mecanização. Agora, estão olhando a questão da digitalização, da transformação digital e dos novos modelos de negócio. Como é liderar, estar em uma empresa que sempre teve foco em avançar no P&D tradicional e, agora, tem outro complementar, pensando em transformação digital. Como é isso dentro da Bayer?

 

Caspar van Rijnbach:

Temos alguns elementos relevantes aqui. Quando você fala “Ah, eu preciso ser mais digital”, isso é um conhecimento que é preciso adquirir como empresa, mas [diz respeito] especialmente aos indivíduos. E você precisa também pensar em coisas que estão um pouquinho mais à frente. Quando se olha para uma mudança mais digital, para as áreas de negócios, para serviços, e não somente para produtos, você precisa entender que não só as pessoas precisam adquirir essas capacidades, as capabilities, as competências – mas também que você precisa começar a pensar em mudar processos e a maneira de trabalhar.

Quando a gente olha para o mundo digital, quando olha para inovações de maior impacto, que não são especificamente produtos, você precisa funcionar de forma menos hierárquica, tomar uma pouco mais de risco, ser mais empreendedor. Também precisa começar a reconhecer, a remunerar as pessoas dessa forma. Sempre vai ser um desafio! Não é uma coisa que você começa e, de um dia para o outro, vira uma Tesla. Você, provavelmente, não vai crescer como a Tesla ou como a Bayer, mas você precisa achar um meio termo e, para isso, precisa de mudanças.

 

Jaime Frenkel:

Agora, Caspar, indo para o LifeHub São Paulo, você falou que é um hub com uma visão bastante completa. Qual a diferença do LifeHub da Bayer no Brasil frente a outros da empresa no mundo? E por que aqui foi importante ter essa característica, essa visão mais completa para a implementação dele?

 

Caspar van Rijnbach:

Olha, Jaime, a primeira coisa é o fato que estamos cross-divisional, a gente não olha só para uma divisão, que é o que os outros LifeHubs fazem. Uns são focados mais em Ciências, mais para [a área] agrícola, outros olham mais para a Indústria Farmacêutica, outros para Radiologia. Nós estamos [olhando] para todas as divisões. É exatamente por isso, porque achamos que aqui tem a força da Bayer e tem tantas divisões diferentes, tantos focos diferentes e conhecimentos diferentes que a gente pode inovar ainda mais para a sociedade e para os clientes. Então, essa é a primeira razão.

A segunda é que outros LifeHubs no mundo têm um foco só. Por exemplo, acelerar startups pode ser um foco. Outros estão mais interessados em aprender o futuro dos nossos negócios; o outro está mais voltado para fazer um trabalho de cocriação com empreendedores e especialistas. Nós tentamos englobar tudo isso num LifeHub só, com pilares e assuntos diferentes. E queremos que seja abrangente, porque, no final das contas, a inovação não acontece quando se faz uma coisinha só – e isso vocês sabem muito bem na EloGroup. Ao mesmo tempo, é preciso ter foco onde você quer atuar caso queira gerar resultados. Então, o nosso objetivo também é gerar resultados rápidos para os nossos negócios de curto prazo. E trabalhar, ao mesmo tempo, na nossa transformação digital e na transformação de negócios para o futuro.

 

Jaime Frenkel:

E, Caspar, fazer essa construção, tanto do conceito, da idealização até a implementação de algo como esse LifeHub no Brasil é um desafio. Porque a Bayer é uma empresa muito grande, com vários stakeholders, até mesmo fora do Brasil. E uma coisa que a gente ouve muito, até em outras empresas, das lideranças de multinacionais que estão querendo criar seu hub de inovação no Brasil, é sobre o desafio de fazer essa articulação com esses vários atores. Tem alguma dica que você daria para quem está querendo construir esse hub de inovação aqui no país em uma multinacional? Como se faz para construir essa visão comum e engajar as pessoas?

 

Caspar van Rijnbach:

Bem legal, Jaime, eu acho que isso é um grande desafio sempre. Quando você está pensando em trabalhar com várias divisões, várias funções, com muitas pessoas e equipes que têm objetivos diferentes. A primeira coisa é ouvir bastante, de várias equipes, quais são os objetivos, o que elas querem realmente ganhar, ou podem ganhar com um LifeHub. Porque, no final das contas, se a gente consegue definir objetivos em comum, ter estratégias que geram resultados para as equipes envolvidas, a gente consegue ter mais adesão a um conceito. Claro, às vezes vão ter objetivos diferentes – e pode até ser que não se consiga um alinhamento total, mas é preciso fazer esse trabalho o tempo todo. E, na minha opinião, se você quer construir alguma coisa mais abrangente, para mais pessoas, para mais áreas e divisões, é preciso se conectar, conectar e conectar com as pessoas que trabalham junto com você.

 

Jaime Frenkel:

E nesse caminho tem algum resultado que o LifeHub tenha gerado e que você possa contar para fora, possa apresentar… algum plano para frente que vocês têm na cabeça?

 

Caspar van Rijnbach:

Bem, Jaime, a gente tem gerado bastante resultado. Durante o primeiro ano do nosso trabalho, estávamos no meio da pandemia e trabalhamos muito com nossas divisões e com a sociedade para combater essa crise. Conseguimos doações, conexões entre pacientes, hospitais – conseguimos uma série de coisas. O LifeHub apoiou a companhia para combater os impactos da pandemia. Temos trabalhado dentro do Life Science para gerar resultados e inovações dentro dos nossos clientes. Estamos trabalhando com assuntos como algoritmos para detectar melhor a Covid-19; temos atuado na inovação junto a vários distribuidores dentro do Life Science, ou seja, temos muitos trabalhos que deram resultados. 

Este ano, estamos trabalhando algumas coisas – inclusive com vocês, que são os desafios da organização. A gente vai fazer o chamamos de solution sourcing, a procura de soluções por vários meios para [superar] desafios reais e importantes para nossa organização.  Temos definidos quais são as prioridades em relação ao nosso ecossistema, quais são os atores que a gente quer se conectar para esse sourcing de soluções, ou para cocriar novas oportunidades e soluções para nossos clientes e a sociedade. A gente está olhando também alguns temas estratégicos para o futuro dos negócios, como dietas saudáveis e sustentáveis, trabalho em conjunto de customer journey [jornada do cliente]… E, para pagar tudo isso, a gente está também tentando adquirir fundos externos da empresa para conseguir trazer mais resultados para a organização.

 

Jaime Frenkel:

E quando você fala de fundos externos, são instrumentos de funding [captação de recursos] que o governo brasileiro disponibiliza, são fontes internacionais, ou são fundings da própria Bayer fora do Brasil?

 

Caspar van Rijnbach:

Todos os três. A gente está olhando claramente para alguns fundings internos, da Bayer globalmente e do Brasil, mas estamos também olhando para o governo brasileiro e para fundings de fora do país, que temos a oportunidade de captar.

 

Jaime Frenkel:

Caspar, você falou muito na construção de estratégia e do ecossistema do LifeHub da Bayer no Brasil. Queria aproveitar o podcas para perguntar: que tipo de parceiros estão buscando e como eles podem se conectar com vocês?

 

Caspar van Rijnbach: 

Primeiramente, quando você olha para um ecossistema, existem tipos de players diferentes. Tem as startups, que podem ser interessante para resolver um problema nosso; podem ter parcerias mais estratégicas com centros de pesquisa, que podem apoiar, desenvolver e cocriar algumas soluções; e você pode ter conexões com hubs de inovação ou outros, seja um agritech, ou um cubo, ou um distrito, são conexões com outros hubs que podem ser interessantes para os nossos negócios. Você pode ter ainda aceleradoras que apoiam ideias para startups e, claro, como já falei, conexões com associações ou entidades do governo que podem ser importantes para a inovação da Bayer. Então, eu vejo sempre o ecossistema com vários players e objetivos diferentes que a gente está trabalhando. 

Para se conectar com a Bayer, é muito simples. Para se conectar comigo, ou com nossa equipe do LifeHub, tem uma página na internet. Principalmente pelo LifeHub Bayer Brasil, você se comunica com a equipe para procurar oportunidades. Recebemos muitas empresas que querem trabalhar conosco, então é sempre bom conhecer nossos negócios e como vocês acreditam que podem contribuir para nossa visão de “saúde para todos e fome para ninguém”. Estamos procurando nas áreas de agricultura, de alimentação e relacionados a sistemas de saúde. [É sobre] como podemos melhorar a vida dos cidadãos, ao mesmo tempo que cuidamos do nosso mundo.

 

Octaciano Neto:

Você gosta muito, Caspar, de aplicar o conceito do valor compartilhado. Na sua visão, o que isso significa para a Bayer e como pretende, ou já está aplicando no LifeHub?

 

Caspar van Rijnbach: 

Eu acredito muito que as empresas, embora tenham um stakeholder principal, as partes interessadas – que são os shareholders, vamos dizer assim, que a gente paga o retorno sobre o investimento – temos os nossos clientes, temos os nossos empregados e temos a sociedade. Então, acredito muito que a gente tem um papel de contribuir para o crescimento da sociedade.

A Bayer foca muito nisso com uma divisão que acabei de falar. É a nossa proposta de Ciência para uma vida melhor. E a gente deveria, cada vez, mais nos conectar. Fazer com que a sociedade possa se erguer por meio de educação, ou de oportunidades e conexões com nosso ecossistema, com nossos negócios. Para a gente não somente fazer negócios com a sociedade, mas a sociedade também lucrar com isso. Como já falei, durante a crise da Covid, a gente tem trabalhado em vários desses aspectos, mas acredito que a gente vai fazer cada vez mais esse trabalho de realmente nos conectar com a sociedade por melhores ganhos para todos.

 

Jaime Frenkel:

Com essa visão de olhar compartilhado e com um pouco do que você falou para a gente da visão de futuro da Bayer, onde você vê o LifeHub chegando daqui a três, quatro, cinco anos? Qual a ambição de futuro que você pode colocar?

 

Caspar van Rijnbach: 

[Para daqui] três, quatro, cinco anos, a gente tem a visão de contribuir significativamente para os negócios da Bayer, para os nossos clientes e para a sociedade. São pontos fundamentais e significa que a gente vai apoiar a transformação dos nossos negócios para o futuro – sendo no digital, em novos modelos de negócio, ou até trazer novos negócios. Ou seja, até entrar em outros negócios de forma diferente. Quando a gente olha para a value chain, para a cadeia de valor, é como nossos clientes estão mudando hábitos e como o mundo está mudando em relação à Sustentabilidade, à Saúde, etc.

É a oportunidade para que o LifeHub contribua fortemente em relação a isso. E nossos clientes, claro, a gente quer apoiar negócios, fazer transformações de forma que gerem resultados a eles. Pensando em questões digitais – seja no Digital Farming [Agricultura Digital], seja nas plataformas de saúde, seja em novas oportunidades em alimentação, ou autocuidado para a população. Eu vejo muito o LifeHub fazendo um papel transformador e não sendo uma extensão da nossa área comercial, porque a gente precisa pensar nos nossos negócios futuros.   

 

Jaime Frenkel:

E, até pegando um pouco o que você disse anteriormente, quando te perguntei como as multinacionais veem a inovação das filiais.Você disse que, normalmente, elas têm um olhar voltado para vender mais, melhorar os ganhos comerciais, etc. E uma coisa legal é quando você fala que essa visão de futuro do LifeHub é mais ampla do que isso. Faz sentido pensar que ele é um instrumento, inclusive, para ampliar a capacidade da Bayer de potencializar o que ela está fazendo de inovação no Brasil e gerar ainda mais impacto aqui?

 

Caspar van Rijnbach:

Acredito que sim, isso tem a ver com duas coisas relevantes. A primeira é que a Bayer no Brasil está virando um dos negócios mais importantes para a empresa no mundo. Já é o terceiro país em receita e está crescendo. Tem um poder enorme na parte de agricultura, mas também já tem um certo tamanho dentro da área farmacêutica, em consumer. Então, a Bayer tem uma potência grande e, ao mesmo tempo, é um país muito aberto para novidades.

O Brasil também está no foco na parte de sustentabilidade. Nossos negócios precisam se adequar, cada vez mais, a essa pressão, daqui e de fora, dessa nova geração em relação à sustentabilidade, diversidade e inclusão. Todos esses assuntos que a Bayer está bastante focada. É uma oportunidade de trabalhar com todos esses aspectos, com todas essas partes mais importantes dentro do negócio da Bayer. Estamos em um país que tem bastante coisa acontecendo em inovação, digitalização e sustentabilidade.

 

Jaime Frenkel:

E agora, assim, pensando de novo, em alguém que esteja querendo criar um hub de inovação em alguma empresa aqui no Brasil. Que dica você daria para quem está começando a pensar sobre isso? Tem alguma coisa de concepção, implementação? Com base na sua experiência, o que você gostaria de ter tido acesso quando você começou a sua trajetória na Bayer?

 

Caspar van Rijnbach:

Primeiro, é preciso entender seus stakeholders, a visão da empresa, a estratégia de negócio para você conseguir encaixar de alguma forma este hub novo. Ou seja, para onde a empresa quer ir, a quais stakeholders é importante se conectar para entender também a visão deles sobre a estratégia. Porque, sem apoio dentro da organização, é difícil ter isso.

Depois, é sempre ter uma visão estratégica, propriamente dita. Precisa trazer essa visão, conseguir comunicar como você quer trabalhar esse hub no futuro e, além disso, precisa detalhar essa visão mais em entregáveis, em pilares e, principalmente, [indicando] onde você vai conseguir o funding [captação de recursos] para a ideia. Afinal de contas, um hub vai custar e vai precisar de investimento. Quem são as pessoas e os stakeholders que querem investir com você nesse hub? É como você vai conseguir seguir com a ideia.

Além disso, eu sempre falo: garanta quick wins, os ganhos rápidos. Porque se você só ficar falando sobre um hub de inovação para entregar valor para a organização daqui a cinco ou dez anos, as pessoas vão se cansar em um ou dois anos. Então realmente invista em garantir alguns resultados rápidos que você possa mostrar. Nem sempre um resultado puro, mas uma ideia que se tornou uma solução e você aplicou no cliente. Trazer algo palpável para quem está investindo junto com você nisso. E, por fim, a gente sabe que para a inovação é preciso sempre de resiliência. As coisas não vão funcionar exatamente como se quer, como se imagina. Vai ser preciso fazer mudanças e ajustes. Então, é preciso resiliência para fazer essas mudanças.

 

Jaime Frenkel:

E agora, para quem quer estudar sobre o assunto, tem algum livro, artigo, filme, vídeo que você tenha consumido e que tenha ficado marcado na sua trajetória para você recomendar a quem está ouvindo a gente?

 

Caspar van Rijnbach:

Olhando para os livros, escritores que tiveram impacto para mim, com certeza, o Gary Hamel, que no início da minha carreira falava sobre inovação em vários livros dele. A gente tem o Clayton Christensen, que também escreveu seus livros faz tempo, mas está focado muito nessa questão de como a inovação acontece, especialmente, a inovação tecnológica. E, hoje, existem muitos escritores. Sugiro que procure se conectar sempre com escritores que já tenham história na inovação.

Organizações Exponenciais, com certeza, também é um livro para ler. O que considero relevante é ler diferentes autores com diferentes visões. Não só ler sobre o que Elon Musk, porque isso é radical e fantástico, mas não é para todo mundo. Leia também coisas que são mais “como eu faço acontecer”, sobre inovação incremental dentro da minha empresa, porque também é necessário. 

Como faço para implementar um novo business model… e, falando nisso, com certeza Business Model Generation, do Osterwalder, é interessante. Se você olhar nas primeiras páginas desse livro, vai encontrar meu nome. Eu contribui um pouquinho para esse livro e acho superlegal, é uma forma bem simples para você aplicar inovação dentro de uma organização também.

 

Jaime Frenkel:

Isso que você falou, Caspar, tem uma coisa muito legal. Quando a gente fala de se preparar para ser um profissional de inovação, você tem que ter uma experiência e um canivete suíço contigo, porque são várias inovações diferentes, algumas mais incrementais. Você precisa estar estudando o tempo inteiro, ler sobre esse espectro todo. Não adianta achar que vai estudar só sobre modelagem de negócio; ou aplicar um método de resolução de problemas que é ótimo para inovação incremental, mas que não ajuda a ter outras discussões. Então, uma coisa que você disse e que chama atenção, é a importância de buscar os clássicos, como o Clayton Christensen, entre outros, Gary Hamel, e a se aprofundar para ver o que esses caras estão falando. E, por mais que alguns desses conceitos sejam mais etéreos, ou mais conceituais mesmo, no dia a dia da empresa, você consegue conectar com várias discussões importantes e trazer muitos insights práticos a partir da teoria.

 

Caspar van Rijnbach:

Com certeza.

 

Octaciano Neto:

A COP26 acabou recentemente, na Escócia, e esse assunto de uso da terra, da agricultura de baixo carbono, da sustentabilidade, acho que veio muito forte. Antigamente a agenda era concentrada em energia, mas agora a agricultura entrou com mais força. A Bayer esteve lá representada. Como vocês estão tratando esse assunto, Caspar, dentro do LifeHub? Você falou sobre sustentabilidade, como isso se encaixa dentro do LifeHub?

 

Caspar van Rijnbach:

O LifeHub está sempre superligado aos nossos negócios e, como falei um pouquinho já, um dos nossos desafios está ligado ao assunto de carbono. Vamos trabalhar alguns desafios, trabalhar com o que chamamos de solution sourcing junto com a nossa divisão de agronegócios, junto com a área de inovação aberta, que está trabalhando nisso também. Com certeza é um assunto que vai ficar bastante visível dentro do LifeHub. Não somente carbono, mas todas as questões ligadas à sustentabilidade. Como falei antes, um dos nossos objetivos é apoiar essa estratégia do grupo no Brasil. Então, a gente procura melhorar a Sustentabilidade, olhar para Inovação Aberta e para Pessoas e Cultura. E sustentabilidade vai continuar sendo um assunto bastante importante. Outros assuntos são dietas sustentáveis e saudáveis, em que olhamos como a Bayer pode contribuir com essa discussão, além de como tudo isso pode impactar nossos negócios no futuro. 

 

Jaime Frenkel:

Pessoal, estamos chegando ao fim do episódio de hoje. Queria deixar os meus agradecimentos ao Caspar por ter passado esse tempinho aqui com a gente compartilhando tanta experiência legal. Espero que vocês tenham gostado tanto do episódio quanto a gente.

Então fiquem atentos nas nossas redes sociais. Vocês podem encontrar mais sobre os nossos episódios no LinkedIn, que é Elo-Group, ou no nosso Instagram: @ojeitoelogroup.

Até mais, pessoal, muito obrigado pela atenção de vocês!

Insights relacionados

É mandatório organizar, otimizar e padronizar processos de Advanced Analytics para potencializar os ganhos das empresas. Um CoE está ligado à disseminação e orientação do mindset test and learn e à valorização de talentos em carreiras de data science.
É preciso monitorar e reconhecer resultados ao longo do processo de transformação de uma organização. Conceitos de change management ajudam a contornar possíveis erros desta etapa.
Organizações precisam estar prontas para viver em contexto de grandes transformações, e se atualizar constantemente. É importante compreender quais as grandes mudanças culturais, influenciadas pela acelerada digitalização, que ocorrem atualmente.
A transformação de uma organização com a adoção de uma cultura que seja guiada pela mudança inclui processos, pessoas e tecnologias. Há grandes batalhas que precisam ser travadas, desde projetar o futuro até construir fundações sólidas para sustentar os novos modelos.
Rodrigo Bassani, sócio e diretor de tecnologia da EloGroup, fala sobre como organizações podem incorporar novas tech capabilities ao seu negócio; Ele destaca a importância de se ter consciência durante esse processo, para adotar as tecnologias que respondam às necessidades de negócio.
Hiperautomação é hoje uma das tech capabilities essenciais para organizações que queiram realizar de forma objetiva sua transformação digital. Ela reúne conjunto de tecnologias de automação para ampliar seus benefícios e escopo de atuação.